Alexandre Bompard (presidente de Carrefour): ¡°Queremos limitar al m¨¢ximo las subidas de precios¡±

Desde que Alexandre Bompard (Saint-?tienne, Francia, 49 a?os) lleg¨® a la presidencia ejecutiva del grupo franc¨¦s Carrefour en 2017, ha puesto en marcha un agresivo plan de reducci¨®n de costes, ha mejorado la generaci¨®n de caja y lanzando una estrategia para impulsar el comercio electr¨®nico, pero no ha logrado que la cotizaci¨®n refleje esa mejora. En Espa?a, pese a la feroz competencia entre supermercados, ha logrado mantenerse segundo en cuota de mercado (9,4%)...

Desde que Alexandre Bompard (Saint-?tienne, Francia, 49 a?os) lleg¨® a la presidencia ejecutiva del grupo franc¨¦s Carrefour en 2017, ha puesto en marcha un agresivo plan de reducci¨®n de costes, ha mejorado la generaci¨®n de caja y lanzando una estrategia para impulsar el comercio electr¨®nico, pero no ha logrado que la cotizaci¨®n refleje esa mejora. En Espa?a, pese a la feroz competencia entre supermercados, ha logrado mantenerse segundo en cuota de mercado (9,4%), por detr¨¢s de Mercadona (25%), seg¨²n la consultora Kantar.

El ejecutivo explica, durante una entrevista el pasado martes en Madrid, los planes de la compa?¨ªa que en los a?os sesenta fue pionera en la apertura de grandes hipermercados en Francia y que ahora apuesta tambi¨¦n por las tiendas de proximidad (sumados todos los formatos tiene 13.000 establecimientos en el mundo, sobre todo en Francia, Espa?a y Brasil), el reparto a domicilio y las ventas por internet. Precisamente esta semana ha inaugurado en Getafe su primer almac¨¦n dedicado exclusivamente a los pedidos online de alimentaci¨®n, con 10.000 metros cuadrados de superficie y que ofrece una capacidad m¨¢xima de hasta 4.000 env¨ªos diarios.

Sobre posibles fusiones con otras empresas para crecer (el a?o pasado contactos con la francesa Auchan), Bompard considera que Carrefour, cuyos principales accionistas son la familia Moulins y el multimillonario brasile?o Abilio Diniz, tiene la fortaleza suficiente para crecer de forma independiente.

Pregunta. ?Prev¨¦ problemas de suministro importantes por la guerra en Ucrania?

Respuesta. Se trata de un acontecimiento dram¨¢tico que sucede, adem¨¢s, en Europa. A trav¨¦s de nuestra fundaci¨®n estamos desplegando ayuda para los refugiados en Polonia y Rumania, donde estamos presentes, con recogida de alimentos principalmente. Sobre las consecuencias en t¨¦rminos de aprovisionamiento, todav¨ªa es un pronto para estimar el impacto preciso del conflicto, as¨ª como de las sanciones que ha desencadenado. Desde luego que habr¨¢ consecuencias, habida cuenta del car¨¢cter exportador de estos dos pa¨ªses en ciertos productos como el trigo y el girasol, pero creo que a¨²n es pronto para cuantificar el impacto que tendr¨¢ el conflicto en el suministro de alimentos en Europa.

P. El precio de la energ¨ªa y los costes est¨¢n subiendo mucho. ?Est¨¢n repercuti¨¦ndolo en sus precios?

R. Es cierto que desde la segunda parte del a?o pasado estamos en un contexto inflacionista en los pa¨ªses europeos que no se ve¨ªa desde hace a?os. Hay un aumento de los costes de la energ¨ªa, del transporte y de una serie de materias primas. Eso se traduce en subidas de precios de los alimentos, que en Espa?a es en torno al 5% y que preveo que sean en Francia, por ejemplo, entre el 3% y el 5%. Pero nuestra responsabilidad es preservar el poder adquisitivo de nuestros clientes, que sufran lo menos posible las subidas de precios. En primer lugar, tenemos una din¨¢mica muy buena en la negociaci¨®n con los proveedores para evitar subidas. Tambi¨¦n tenemos experiencia en mercados con tendencias inflacionistas, por nuestra presencia en Latinoam¨¦rica, y hay muchas pr¨¢cticas que permiten limitar la subida de precios. Adem¨¢s, tenemos una marca blanca para los clientes que se resienten m¨¢s de una subida de precios y nos permite adaptar la oferta. Y desarrollamos formatos de descuento como Supeco en Espa?a. La preocupaci¨®n principal de los equipos en Espa?a es limitar al m¨¢ximo el impacto de la inflaci¨®n en los precios de venta.

P. ?Cree que la situaci¨®n inflacionista va a durar mucho tiempo?

R. Es dif¨ªcil de prever. Hace unos meses la mayor¨ªa de las previsiones apuntaba a que la segunda parte de este a?o ir¨ªa a mejor. Pero no me lo cre¨ªa demasiado porque hay factores duraderos y que seguramente contribuir¨¢n a una inflaci¨®n m¨¢s alta que la de los ¨²ltimos a?os. El conflicto en Ucrania es un elemento adicional, pero como dec¨ªa a¨²n es dif¨ªcil saber hasta qu¨¦ punto afectar¨¢ a la inflaci¨®n. Lo que s¨ª podemos decir es que habr¨¢ un contexto inflacionista m¨¢s acentuado que en a?os anteriores. Ser¨¢ m¨¢s duradero de lo que se preve¨ªa a finales del a?o pasado.

P. Habitualmente se oyen quejas de proveedores sobre el gran poder de presi¨®n de las grandes cadenas de alimentaci¨®n para negociar los precios. ?Qu¨¦ opina?

R. Nuestra prioridad es defender lo que nos piden los clientes: su poder adquisitivo. En paralelo, hemos de acompa?ar al mundo agr¨ªcola. Y en todos los pa¨ªses diferenciamos bastante a los peque?os productores, a los que intentamos acompa?ar con subidas equivalentes a la subida de las materias primas, de las grandes negociaciones con los grupos multinacionales, con los que creemos que tenemos derecho a negociar lo mejor para nuestros clientes. Cuando negociamos con Coca-Cola o Red Bull estamos pensando en el consumidor final, cuando negociamos con una peque?a empresa, un peque?o productor, intentamos conciliar la preservaci¨®n del poder adquisitivo del cliente con los ingresos del mundo agr¨ªcola.

P. El sector en Espa?a presume de ser muy competitivo. ?Lo pasan ustedes peor en Espa?a o en Francia?

R. Este es un sector muy competitivo en pr¨¢cticamente todos los pa¨ªses. En Espa?a tambi¨¦n, por supuesto, con empresas nacionales muy conocidas, tiendas de descuento, muchos actores muy respetados. Estoy orgulloso del equipo espa?ol, liderado por Alexandre de Palmas, que trabaja en un universo con mucha competencia, para ganar m¨¢s y m¨¢s clientes. A nosotros nos gusta la competencia.

P. ?C¨®mo han cambiado los h¨¢bitos de consumo durante la pandemia?

R. Hab¨ªa una serie de tendencias preexistentes que se han acelerado durante la pandemia, como el comercio electr¨®nico y la entrega a domicilio. Tambi¨¦n hay una atenci¨®n muy fuerte a la calidad de los productos, a su origen, si es ecol¨®gico. Un mayor apetito por las tiendas de proximidad, de barrio. Y eso es bueno para nuestro grupo, que desde hace cuatro a?os apuesta por estas tendencias. En Espa?a el a?o pasado abrimos 260 tiendas y ya tenemos m¨¢s de mil tiendas Carrefour Expr¨¦s. En comercio electr¨®nico, nuestra ambici¨®n en lograr los 10.000 millones de euros de facturaci¨®n a nivel de grupo en 2026. La plataforma que acabamos de inaugurar en Getafe (Madrid), la primera dedicada ¨ªntegramente a comercio electr¨®nico, es una muestra de esa apuesta, con el objetivo de servir 4.000 pedidos al d¨ªa. Luego desplegaremos este tipo de plataformas en otras ciudades importantes de Espa?a. Sobre el segmento de productos saludables, ecol¨®gico y sin gluten, nuestra cuota de mercado en Espa?a es muy superior a la general.

P. ?Est¨¢ en declive el formato de los grandes hipermercados?

R. No lo creo. La riqueza de nuestro grupo est¨¢ en la diversidad de formatos, que responden a las necesidades de diferentes tipos de clientes y diferentes tipos de compra, si son diarias, semanales o mensuales. El hipermercado espa?ol conserva un atractivo extraordinariamente fuerte. La a diversidad de la oferta, los precios bajos y la ampl¨ªsima posibilidad de elecci¨®n siguen siendo una fuerte ventaja del modelo de hipermercado, y m¨¢s en los tiempos de incertidumbre actuales. Pero a la vez crecen los formatos m¨¢s peque?os, de proximidad. Y, a la vez, todo ello combinado con el auge del comercio electr¨®nico. Esta diversidad de oferta se refleja en nuestros resultados financieros, junto con la capacidad de acelerar el crecimiento y las inversiones.

P. ?En qu¨¦ consiste su estrategia digital?

R. El negocio digital no es solo un canal m¨¢s de distribuci¨®n, sino que tiene que estar presente en todas nuestras actividades. Tenemos 13.000 tiendas, que tienen que ser tambi¨¦n puntos de distribuci¨®n, de recogida, de venta directa. Todo como un conjunto. Tener 800 millones de visitas en nuestras plataformas digitales es un activo. Nuestra ambici¨®n es ser el l¨ªder europeo en este negocio online. En Espa?a, por ejemplo, tenemos ya plataformas h¨ªbridas, con capacidad para hacer pedidos en las tiendas. Y la nueva plataforma para pedidos online de alimentaci¨®n en Getafe, y habr¨¢ m¨¢s.

P. Amazon, por ejemplo, sacrific¨® rentabilidad al principio para despegar en la venta de alimentaci¨®n. ?Har¨ªa Carrefour lo mismo?

R. Mi responsabilidad es combinar el crecimiento futuro con la rentabilidad. Cuando est¨¢s desarrollando o transformando un negocio tradicional como este, debes combinar crecimiento, rentabilidad y generaci¨®n de caja. No se puede elegir entre estos posibles objetivos. Mi responsabilidad es encontrar la combinaci¨®n correcta.

P. Desde que usted se convirti¨® en consejero delegado, la generaci¨®n de caja ha mejorado, y tambi¨¦n la retribuci¨®n al accionista, pero el mercado no termina de reconocer esa mejora y la cotizaci¨®n ha ido peor que la de otros comparables.

R. Los inversores han tardado un tiempo en entender y confiar en que ten¨ªamos la capacidad de transformar el modelo, pero creo que ahora est¨¢n convencidos de que estamos logrando nuestros objetivos. Ven que generamos caja cada a?o, m¨¢s de mil millones, y que estamos yendo a un modelo digital. Por eso cada vez m¨¢s inversores muestran confianza en nuestra estrategia y espero que contin¨²e as¨ª.

P. Ve el futuro de Carrefour como una empresa, un grupo independiente o cree que volver¨¢ a ser objetivo de una opa. ?Tiene sentido una fusi¨®n con Auchan?

R. Creo que tenemos los instrumentos para desarrollarnos de forma aut¨®noma. Cuando un grupo es capaz de invertir 3.000 millones para construir una plataforma digital, generar caja y cumplir los objetivos, creo que tiene base para seguir con autonom¨ªa. Somos fuertes en muchos pa¨ªses europeos, por lo que nos contactan jugadores del mercado interesados en aliarse con nosotros. Cuando tiene sentido, realizamos operaciones, en Brasil, en Espa?a. Ahora estamos en condiciones de ser esenciales en la mayor¨ªa de nuestros mercados, con un desarrollo aut¨®nomo e independiente.

P. ?Se barajan nuevas adquisiciones del estilo de Supersol?

R. Tenemos ambici¨®n en Espa?a, con ocho millones y medio de socios que avalan nuestro modelo. Si podemos seguir ganando cuota de mercado a trav¨¦s de adquisiciones selectivas, lo haremos.