La claudicaci¨®n de los 200 miembros del clan Swarovski o c¨®mo un cisne emerge entre cristales rotos

La t¨¦cnica japonesa del kintsugi consiste en reparar platos de cer¨¢mica que se han roto, volviendo a pegar sus piezas con materiales que resaltan sus cicatrices. Los propietarios de Swarovski est¨¢n tratando de hacer lo mismo con su empresa, despu¨¦s de haber superado una de las peores crisis que ha pasado esta compa?¨ªa de productos hechos con cristal tallado fundada en 1895 en Wattens (Austria). La pandemia amplific¨® unos problemas que la multinacional del cisne de cristal llevaba a?os ...

La t¨¦cnica japonesa del kintsugi consiste en reparar platos de cer¨¢mica que se han roto, volviendo a pegar sus piezas con materiales que resaltan sus cicatrices. Los propietarios de Swarovski est¨¢n tratando de hacer lo mismo con su empresa, despu¨¦s de haber superado una de las peores crisis que ha pasado esta compa?¨ªa de productos hechos con cristal tallado fundada en 1895 en Wattens (Austria). La pandemia amplific¨® unos problemas que la multinacional del cisne de cristal llevaba a?os arrastrando: ca¨ªda de ventas, una marca diluida en una estrategia de crecimiento por volumen, imposibilidad de competir con otras compa?¨ªas del sector del lujo y conflictos en la familia propietaria. Tras emprender una pol¨ªtica de recortes y una nueva estrategia, y despu¨¦s de cambios en la c¨²pula que apartaron a la familia de las posiciones de gesti¨®n, Swarovski recupera lentamente sus ventas. Quiere completar su kintsugi, pero a diferencia de la cer¨¢mica, el cristal se rompe en mil pedazos, y la reparaci¨®n, costosa, supone un reto may¨²sculo.

En el a?o 2020, la firma austriaca celebraba 125 a?os de historia. Pero el hito estuvo empa?ado por la cruda realidad: ese ejercicio las ventas cayeron casi un 30%, de los 2.700 millones de euros del a?o 2019 a los 1.900 millones del a?o de la pandemia. La crisis sanitaria agudiz¨® una situaci¨®n de fragilidad de la compa?¨ªa. Swarovski hab¨ªa experimentado un crecimiento fulgurante gracias a la expansi¨®n de su presencia en puntos de ventas, y a una estrategia de situar sus productos en el segmento del lujo de masas: aunque los cristales de Swarovski aparecieran en las alfombras rojas y los llevaran cantantes y modelos, la mayor¨ªa de los productos son asequibles y cuestan menos de 100 euros. Con unos m¨¢rgenes m¨¢s ajustados que sus competidores en el sector del lujo, la compa?¨ªa del cisne no tiene una base de clientes tan fiel y sufre m¨¢s el impacto de los cambios en los h¨¢bitos de consumo. La pandemia dio la puntilla al dejar sin p¨²blico su extensa red de tiendas.

Quinta generaci¨®n

La situaci¨®n impact¨® de lleno en la familia propietaria, acostumbrada a recibir beneficios de la hist¨®rica empresa de forma recurrente. Cuando las cosas fueron mal, todos los ojos de los m¨¢s de 200 miembros del clan Swarovski se pusieron sobre el consejero delegado, Robert Buchbauer, representante de la quinta generaci¨®n heredera del fundador, Daniel Swarovski. Buchbauer anunci¨® una pol¨ªtica de recortes que inclu¨ªa despedir a 6.000 personas y el cierre de cientos de tiendas. Adem¨¢s, anunci¨® una estrategia para reposicionar la marca: ¡°Poner cristales de Swarovski en camisetas de 10 euros no a?ade nada de rentabilidad y da?a nuestra imagen¡±, dijo en una entrevista a Bloomberg. Dentro de la familia, los cr¨ªticos tem¨ªan que los recortes fuesen demasiado dr¨¢sticos.

Las ventas al a?o siguiente volvieron a caer, hasta los 1.663 millones de euros, y en octubre de 2021 Buchbauer dej¨® el cargo. Por primera vez en la historia de Swarovski, se dio entrada en el consejo de administraci¨®n a personas externas a la familia, y se decidi¨® buscar un consejero delegado tambi¨¦n externo. Se pas¨® as¨ª de una compa?¨ªa liderada por los lazos de sangre a una en la que los descendientes de los fundadores retienen el rol de propietarios pero ceden la gesti¨®n. El director comercial Michele Molon asumi¨® el cargo de forma interina, hasta que se nombr¨®, en junio de 2022, a Alexis Nasard.

Estos cambios, junto con una nueva estrategia de marca, que bajo el nombre de LuxIgnite busca volver a posicionarse, empiezan a dar sus frutos. El pasado a?o, y pese a las turbulencias econ¨®micas por la inflaci¨®n y la guerra en Ucrania, las ventas crecieron un 10%, hasta los 1.830 millones. Los productos de joyer¨ªa lideraron este crecimiento, y mercados estrat¨¦gicos como el de EE UU crecieron con fuerza (un 20%), mientras el mercado chino sigui¨® estancado. Swarovski se ha centrado m¨¢s en el negocio para clientes (que representa el 85% del total) que en el negocio para otras compa?¨ªas (el volumen de ventas de manufactura de cristales a otras empresas y las ventas de la ¨®ptica de Swarovski y la empresa de productos abrasivos Tyrolit ha pasado de suponer un 20% del total de ingresos a un 15%). Como explic¨® Nasard en una entrevista a Vogue Business, la estrategia pasa ahora por crear ¡°grandes momentos de marca¡±, como fue en junio del a?o pasado la participaci¨®n de la artista Doja Cat en una pasarela de modelos de Par¨ªs, a la que acudi¨® cubierta de 30.000 cristales rojos de la marca.

Molon ejerce ahora el puesto de vicepresidente ejecutivo y es responsable de las operaciones comerciales y de la estrategia omnicanal de ventas. ¡°La pandemia tuvo un impacto en casi todas las tiendas, y Swarovski es una compa?¨ªa con una gran red de distribuci¨®n, as¨ª que fue como la tormenta perfecta, ya que adem¨¢s est¨¢bamos en plena transformaci¨®n. La nota positiva fue el impulso del canal online¡±, explica Molon por videoconferencia. Las ventas por internet crecieron un 5% en 2022, y este canal representa ya el 20% de la facturaci¨®n. Pero la red comercial sigue siendo muy grande: la compa?¨ªa est¨¢ presente en m¨¢s de 150 pa¨ªses con 2.400 tiendas propias y otras 4.400 tiendas multimarca. Cuenta con 18.000 empleados y fabrica sus productos en Austria, la India, Tailandia, Vietnam, Serbia y Estados Unidos.

¡°Los clientes nos ven como un puente entre la accesibilidad y el lujo. No somos imitadores, somos propietarios de un material y lo dise?amos. No queremos ser Herm¨¨s, pero tampoco queremos ser una marca de masas m¨¢s¡±. Molon explica que este a?o se est¨¢n cosechando los frutos de la estrategia de renovaci¨®n. ¡°El marketing y colaboraciones con personas influyentes como Bella Hadid han sido muy importantes. Y tambi¨¦n lo ha sido la estrategia de productos. Es como una pir¨¢mide: tenemos una colecci¨®n muy ic¨®nica, Millenia, que atrae, y luego tenemos colecciones disruptivas como Gema o Constella¡±. Molon afirma que en 2023 la compa?¨ªa volver¨¢ a ser rentable, aunque no da detalles sobre los resultados financieros anteriores. Por delante tienen retos importantes, como la apertura de una gran tienda en la Quinta Avenida de Nueva York, la segunda tienda insignia tras la de Shangh¨¢i.

La guerra en Ucrania impact¨® mucho emocionalmente a la empresa, pero Molon recuerda que el mercado ruso ¡ªen el que decidi¨® suspender operaciones¡ª no ten¨ªa un peso muy importante. Los mercados estrat¨¦gicos son Estados Unidos, China y Europa (con Italia, Francia, Alemania, Austria y Espa?a a la cabeza). ¡°En Espa?a el crecimiento que se registr¨® en 2022 fue a doble d¨ªgito, y tenemos un 70% de las tiendas operadas directamente por nosotros y un 30% en colaboraci¨®n, especialmente con El Corte Ingl¨¦s, que es un socio de referencia¡±, explica Molon, que ve mucho potencial en el sur de Europa: ¡°Nuestra nueva propuesta est¨¢ encajando muy bien en este mercado¡±.

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