¡°En Espa?a encontramos m¨¢s oportunidades que problemas¡±

La sencillez y efusividad de Markus Langes-Swarovski (Innsbruck, Austria, 1974) chocan con su imagen de exitoso hombre de negocios. El ejecutivo de Swarovski, l¨ªder mundial en productos de cristal tallado, no pierde la sonrisa ni un solo instante mientras analiza con entusiasmo la situaci¨®n de la empresa que fund¨® su tatarabuelo y de la que es portavoz y miembro del consejo directivo desde 2002. Durante una visita a Madrid para presentar un proyecto que visti¨® de cristales el toro de Osborne en la Casa de Am¨¦rica, Swarovski habla del futuro de la empresa, de las lecciones que hay que sacar de la crisis y de la situaci¨®n de Espa?a.

Pregunta. ?Representa el proyecto del toro alguno de los valores de Swarovski como marca?

Respuesta. Nosotros vemos nuestros productos como un catalizador de la creatividad porque se pueden poner pr¨¢cticamente en cualquier parte y, con suerte, pueden convertirse en una gran herramienta creativa para los artistas. Juntar un s¨ªmbolo tan potente como el del toro espa?ol con el cristal crea un gran impacto, que es lo que m¨¢s nos interesa.

P. ?Y c¨®mo ve usted a ese toro? ?C¨®mo ve a Espa?a?

R. La crisis europea no solo ha afectado a Espa?a, sino a toda Europa, y todos llevamos muchos a?os asaltados por la incertidumbre. Pero, como optimista convencido, me fijo en que algunos de nuestros clientes espa?oles est¨¢n poni¨¦ndose de nuevo en marcha. Probablemente todav¨ªa no est¨¦n listos para volver al negocio, pero creo que hay buenas se?ales, particularmente en Espa?a, que indican una cierta estabilizaci¨®n. Y como optimista, pienso que la estabilizaci¨®n en s¨ª ya es algo positivo.

P. Entonces, ?es Espa?a ahora mismo una tierra de oportunidades o una fuente de dolores de cabeza para su empresa?

R. Espa?a sigue siendo un pa¨ªs lleno de oportunidades, aunque muchos de los problemas que llevaron a la crisis sigan sin resolverse. Europa todav¨ªa es nuestro mercado m¨¢s fuerte y encontramos m¨¢s oportunidades que problemas en el mercado espa?ol.

P. ?Cu¨¢l es la estrategia de Swarovski para Espa?a?

El largo plazo ya no existe. Saber adaptarse a los cambios es la clave para el ¨¦xito¡±

R. Por un lado est¨¢ nuestro negocio de bienes de consumo, donde operamos nuestras propias tiendas. Ah¨ª mantenemos una estrategia ¨²nica en todo el mundo, en la que apenas hacemos diferencias. Pero en nuestro negocio profesional, en el que trabajamos con compa?¨ªas locales, intentamos adaptarnos a sus necesidades y estamos viendo que vuelven a pensar en ponerse en marcha.

P. ?Qu¨¦ pueden aprender las pymes espa?olas del crecimiento de una empresa familiar como Swarovski?

R. La clave es diferenciarse. Por ejemplo, en Italia han conseguido crear una imagen mundial de pa¨ªs que trabaja muy bien los productos de cuero. Hace unos a?os, todo el mundo quer¨ªa irse a Asia para aprovechar el bajo coste de producci¨®n y ofrecer productos m¨¢s baratos, pero hoy el camino para crecer es la apuesta por la calidad. En esta crisis, que no creo que sea global, sino europea, hay que diferenciarse para exportar. Una de las cosas que hemos hecho en Swarovski es estar muy diversificados, pero de forma equilibrada. As¨ª podemos afrontar las crisis regionales como esta europea centr¨¢ndonos en otros mercados. De hecho, las grandes compa?¨ªas espa?olas, como Inditex, siguen creciendo y es gracias a esa dimensi¨®n global.

P. ?C¨®mo han conseguido capear tan bien el temporal?

R. A nosotros tambi¨¦n nos afecta la crisis, y hemos perdido facturaci¨®n y beneficios. Pero creo que una de las claves para aguantar ha sido tener una cartera de negocios diversificada. Nuestros dos negocios, el de consumidores y el profesional, no dependen uno del otro y se comportan de manera diferente. Aunque est¨¢ claro que este tipo de estrategia solo es posible cuando la empresa tiene un determinado tama?o. Otro punto importante fue nuestra capacidad para cuestionarnos c¨®mo hac¨ªamos las cosas y abrirnos al cambio. Eso es f¨¢cil de decir, pero no tan f¨¢cil de hacer en la vida real. Ahora existe una nueva realidad mucho m¨¢s vol¨¢til y cambiante, la gente est¨¢ insegura, y el largo plazo pr¨¢cticamente no existe. Por eso creo que la capacidad de reaccionar r¨¢pidamente a los cambios del mercado es clave para tener un ¨¦xito que pueda ser sostenible en el futuro.

P. ?Fue esa la clave para soportar la competencia de bajo coste?

R. Creo que fue una combinaci¨®n de velocidad de reacci¨®n, capacidad de cambio, apuesta por la calidad y cercan¨ªa con los consumidores. Con esto ¨²ltimo me refiero a escucharlos de forma activa, intentando entender lo que la gente quiere y adapt¨¢ndonos r¨¢pidamente. Creo que valores como la humildad, la autocr¨ªtica y ser realistas son algo muy valioso, especialmente en tiempos dif¨ªciles.

P. Partiendo de estos tiempos dif¨ªciles, ?cu¨¢les son los principales objetivos para el medio plazo?

R. El principal es mantener el liderazgo como fabricante de cristal. Y al mismo tiempo, intentar mejorar nuestra posici¨®n en el mercado de la joyer¨ªa. Para ello queremos desarrollar una cartera de marcas, ya sea mediante adquisiciones o construyendo nuestras propias actividades. Tambi¨¦n pretendemos trabajar la marca Swarovski en s¨ª. Nos estamos expandiendo a nuevas industrias, como la del entretenimiento. Incluso producimos nuestras propias pel¨ªculas, empezando por un remake de Romeo y Julieta. Este tipo de cosas debe consolidar la marca Swarovski, que ya es conocida por el cristal y la joyer¨ªa, pero que debe trasladarse a otros ¨¢mbitos. Por otro lado, intentamos ser una empresa superatractiva para nuestros empleados.

Hay que innovar. Solo gestionando los costes no llegas a asegurar la obtenci¨®n de beneficios¡±

P. ?Qu¨¦ cambios destacar¨ªa entre la compa?¨ªa en la que usted entr¨® a trabajar y la actual?

R. Cuando entr¨¦ en 2002 ya hab¨ªamos empezado a expandirnos en la distribuci¨®n. Ahora operamos m¨¢s de 1.200 tiendas por nosotros mismos, y esa transici¨®n de productor a distribuidor ha sido un ¨¦xito. Pero en las empresas familiares es importante que cada generaci¨®n a?ada cosas. Y ahora estamos preparando los pr¨®ximos a?os, en los que pretendemos liderar el mercado de la joyer¨ªa. Si lo conseguimos, todo estar¨¢ listo para la siguiente generaci¨®n.

P. Y a usted ?por qu¨¦ aportaci¨®n le gustar¨ªa ser recordado?

R. Por la importancia que estamos adquiriendo en el mercado de la joyer¨ªa. Pero tambi¨¦n por esta especie de diversificaci¨®n, inesperada e inteligente, hacia ¨¢mbitos como el entretenimiento. Creo que puede llevar a la marca al siguiente nivel.

P. ?C¨®mo intentar¨ªa convencer a un esc¨¦ptico de la importancia de innovar y cambiar?

R. En teor¨ªa, todo el mundo lo sabe. Lo dif¨ªcil es apostar por ello cuando est¨¢s en una situaci¨®n comprometida. Pero hay que tener claro que sin innovaci¨®n no puedes asegurar beneficios, porque solamente gestionando los gastos, mejorando los costes fijos y produciendo a bajo precio no llegas. Tienes que estar seguro de que sorprendes al mercado. Aunque tambi¨¦n hay que tener en cuenta que en tiempos de crisis la falta de liquidez puede limitar la innovaci¨®n. Nosotros tenemos la suerte de seguir siendo una empresa financieramente aut¨®noma, una empresa familiar. Y eso nos da una gran libertad de acci¨®n porque si te endeudas demasiado y tienes a los bancos haciendo preguntas, la situaci¨®n se complica. As¨ª que se necesita un equilibrio. Hay que innovar, pero teniendo en cuenta los riesgos y contando con suficiente liquidez.

P. ?Ese optimismo que desprende es fundado?

R. Ya le he dicho que soy optimista por naturaleza. Creo que si tienes miedo, te atascas. En cambio, si encaras cualquier reto desde el optimismo, tienes mucha m¨¢s energ¨ªa. En cualquier caso, y sin caer en la simpleza, lo cierto es que hay se?ales positivas.