Walmart, el gigante que gan¨® la batalla contra la inflaci¨®n

Los precios bajos han estado en el ADN de Walmart desde antes incluso de su fundaci¨®n. Eran la obsesi¨®n de Sam Walton cuando la primera tienda de la marca abri¨® sus puertas en 1962 en Rogers (Arkansas). Con esa simple receta, Walmart creci¨® sin freno hasta convertirse en 1990 en el primer minorista de Estados Unidos. Esa estrategia ha atra¨ªdo hist¨®ricamente a las rentas bajas y medias. Sin embargo, ahora que el bolsillo aprieta, los ¡°precios bajos ...

Los precios bajos han estado en el ADN de Walmart desde antes incluso de su fundaci¨®n. Eran la obsesi¨®n de Sam Walton cuando la primera tienda de la marca abri¨® sus puertas en 1962 en Rogers (Arkansas). Con esa simple receta, Walmart creci¨® sin freno hasta convertirse en 1990 en el primer minorista de Estados Unidos. Esa estrategia ha atra¨ªdo hist¨®ricamente a las rentas bajas y medias. Sin embargo, ahora que el bolsillo aprieta, los ¡°precios bajos todos los d¨ªas¡± ¨Del lema de la compa?¨ªa¨D han seducido tambi¨¦n a consumidores de mayores rentas. Si Amazon fue el gran triunfador de la pandemia, Walmart lo es de la crisis de inflaci¨®n.

La rivalidad entre esos dos gigantes est¨¢ servida. Walmart lleva una d¨¦cada como la primera compa?¨ªa del mundo por facturaci¨®n, pero ese reinado est¨¢ llamado a su fin ante la pujanza global de Amazon. Walmart factur¨® 648.125 millones de d¨®lares (unos 617.000 millones de euros al tipo de cambio actual) en el ¨²ltimo ejercicio y Amazon, 574.785 millones, pero las ventas de la compa?¨ªa fundada por Jeff Bezos ¨Dpor el negocio de computaci¨®n en la nube m¨¢s que por el minorista¨D crecen m¨¢s del 10% y las Walmart, en torno al 5%. El adelantamiento se podr¨ªa producir incluso el a?o pr¨®ximo. Aun as¨ª, el gigante de la distribuci¨®n del mundo f¨ªsico no se ha dormido en los laureles y est¨¢ decidido a dar la batalla al l¨ªder del comercio electr¨®nico, tambi¨¦n en su propio terreno, sin renunciar a sus ra¨ªces.

¡°Nuestros esfuerzos por reducir los precios han contribuido a que la inflaci¨®n total [de nuestros productos] en t¨¦rminos comparables se haya mantenido pr¨¢cticamente plana en los ¨²ltimos cuatro trimestres¡±, aseguraba el mes pasado en una conferencia con analistas John David Rainey, director financiero del grupo.

Los hogares con ingresos superiores a 100.000 d¨®lares representaron el 75% de las ganancias de cuota de mercado de Walmart en el ¨²ltimo trimestre, seg¨²n explic¨® su consejero delegado, Douglas McMillon, una tendencia que se repite desde hace dos a?os. Atraer a rentas m¨¢s altas genera ventajas adicionales porque su poder adquisitivo es mayor. ¡°En Estados Unidos, este trimestre casi no ha habido inflaci¨®n en tiendas comparables. Ha sido satisfactorio ver que las ventas de mercanc¨ªa general [excluida alimentaci¨®n] crecen en Estados Unidos, a pesar de que los precios se han deflactado m¨¢s de un 4%¡±, celebr¨® McMillon.

La virtud de Walmart es que a la vez que gana la batalla contra la inflaci¨®n, est¨¢ aumentando su rentabilidad, con la apuesta por nuevos servicios y fuentes de crecimiento. La cuenta de resultados ha cambiado su composici¨®n desde la cl¨¢sica de una tienda cualquiera, con ventas de productos a las que restar el coste de la mercanc¨ªa y los gastos generales a una que tiene ingresos de suscripci¨®n, publicidad, log¨ªstica, monetizaci¨®n de datos y servicios complementarios. Esta semana ha cerrado la compra del fabricante de televisores Vizio, cuyo sistema operativo de televisi¨®n interactiva es una exitosa plataforma publicitaria.

En el ¨²ltimo trimestre, las ventas de comercio electr¨®nico aumentaron un 27%, el negocio de publicidad creci¨® un 28% y el de afiliaci¨®n, un 22%. ¡°Esto nos ha ayudado a aumentar los beneficios m¨¢s r¨¢pido que las ventas, incluso mientras trabajamos para ayudar a bajar los precios¡±, dijo el consejero delegado. ¡°El r¨¢pido crecimiento de estos nuevos negocios nos est¨¢ ayudando a fortalecer nuestro modelo¡±, a?adi¨®.

El grupo tiene su propia cadena de afiliados, al estilo Costco, llamada Sam¡¯s Club, que factura unos 90.000 millones de d¨®lares anuales y adem¨¢s cuenta con el servicio Walmart+, su equivalente al Amazon Prime, que incluye env¨ªos gratis, acceso al streaming de Paramount+, rebajas en la gasolina, descuentos en Burger King y otras ventajas.

Walmart, un term¨®metro del consumo estadounidense, est¨¢ sacando ventaja de su escala en su apuesta por el comercio electr¨®nico. Ha avanzado en la integraci¨®n de las tiendas f¨ªsicas y digitales. Adem¨¢s, al igual que en el caso de Amazon, su plataforma comercializa productos de terceros. Junto a ello, ofrece tambi¨¦n servicios log¨ªsticos a empresas que no venden a trav¨¦s de su aplicaci¨®n. La densificaci¨®n de las entregas, el reparto desde las tiendas y la automatizaci¨®n de procesos abarata los costes. Los ingresos aumentan porque cada vez m¨¢s clientes solicitan la entrega urgente aunque tengan que pagar un plus.

La rentabilidad del comercio electr¨®nico

Todo eso est¨¢ mejorando los m¨¢rgenes, pero ese segmento sigue siendo deficitario para Walmart. ¡°En lo que respecta a la rentabilidad en el comercio electr¨®nico, no creemos que debamos correr. Este es un juego a largo plazo¡±, tranquiliz¨® McMillon a los analistas que preguntaban por ello. ¡°Estamos muy seguros de que vamos a ganar dinero en el comercio electr¨®nico. No me importa si eso ocurre hoy, ma?ana, dentro de una semana, dentro de un mes o dentro de un trimestre. El conjunto funciona, y tenemos una gran oportunidad de hacer crecer ese negocio, as¨ª que apunto a largo plazo. En alg¨²n momento, les diremos que hemos ganado dinero en el comercio electr¨®nico y ya no tendremos esta conversaci¨®n nunca m¨¢s¡±, argument¨®.

Las ventas digitales alcanzaron los 100.100 millones de d¨®lares el pasado ejercicio (el 16% del total) y vienen creciendo a un ritmo superior al 20%. Sin embargo, Walmart tambi¨¦n est¨¢ reforzando su implantaci¨®n f¨ªsica. El grupo anunci¨® en enero que prev¨¦ construir o reconvertir m¨¢s de 150 establecimientos en Estados Unidos en los pr¨®ximos cinco a?os, al tiempo que contin¨²a con su programa de reformas y remodelaciones de las ya existentes. Tiene una implantaci¨®n de m¨¢s de 3.900 tiendas en los 50 Estados, Washington y Puerto Rico. El negocio internacional tiene un peso de solo el 18% en las ventas. Tras Estados Unidos, el segundo mercado es el de M¨¦xico y Centroam¨¦rica, con 49.726 millones de d¨®lares de facturaci¨®n el a?o pasado, seguido por Canad¨¢ (22.639 millones) y China (17.011).

El grupo con sede en Bentonville (Arkansas) est¨¢ usando herramientas de inteligencia artificial generativa para mejorar el servicio al cliente y la tecnolog¨ªa de b¨²squeda y sugerencia de productos. Trata de innovar tanto en su tienda electr¨®nica como en las f¨ªsicas. En el nuevo establecimiento de 14.000 metros cuadrados de Sam¡¯s Club en Grapevine, a las afueras de Dallas (Texas), las cajas tradicionales han desaparecido. Los clientes escanean los productos con su m¨®vil y un sistema de visi¨®n computarizada asistido por inteligencia artificial controla a la salida que los hayan pagado. El grupo celebr¨® la extensi¨®n de este modelo ¡°mientras otros minoristas han tenido problemas para implantar una tecnolog¨ªa similar a gran escala, y algunos han abandonado sus esfuerzos¡±. Sin citarlo, un recado para Amazon y el fiasco de su cadena Amazon Go.