A la caza de los l¨ªderes del futuro
C uando Leon Chlon era adolescente, nada hac¨ªa presagiar que acabar¨ªa convertido en un l¨ªder. Hijo de libaneses que huyeron de las guerras en su pa¨ªs a finales del siglo pasado, se crio con su familia en un barrio deprimido al oeste de Londres. Pate¨® malas calles, cosech¨® amistades entre sospechosos habituales y a los 14 ya le hab¨ªan expulsado del colegio. Su padre le dio entonces un ultim¨¢tum. ¡°Te financio un a?o m¨¢s. O te pones las pilas con los estudios o te buscas un trabajo¡±. Lo que m¨¢s escuchaba por aquellos tiempos era el cl¨¢sico Nunca har¨¢s nada en la vida.
El muchacho se aferr¨® a una ¨²ltima oportunidad para cambiar el rumbo. Volc¨® en los libros la intuici¨®n con la que se abr¨ªa paso por las esquinas y que a¨²n conserva en su mirada inquieta. Con el tes¨®n y las becas como aliados, se licenci¨® en Matem¨¢ticas y F¨ªsicas por la Universidad de Warwick y curs¨® un m¨¢ster en F¨ªsica Computacional. Leon tiene hoy 24 a?os y forma parte del equipo de investigadores del Cancer Research UK Cambridge Institute de la Universidad de Cambridge. Su peque?o rostro est¨¢ marcado por barbas rizadas y cabellos frondosos y oscuros. Las artes marciales le ayudan a mantenerse alerta y en forma. Luce en la mu?eca izquierda un flamante Rolex con el que so?aba desde hace a?os y le ha costado tres sueldos. Su verbo es esp¨ªdico. Su pensamiento, agn¨®stico. Cita a Luther King y al Dal¨¢i Lama como inspiradores de su ¨¦tica y las virtudes de la negociaci¨®n. ¡°Quiero aprender gestionando equipos, tener cerca a personas brillantes y enriquecerme con sus conocimientos. A Barack Obama le llamaban naif cuando lleg¨® a la presidencia de Estados Unidos, pero supo rodearse de un peque?o grupo de gente solvente y empujarlos a que fueran mejores. A pesar de sus sombras, Obama es un buen ejemplo de alguien que modifica el contexto que exist¨ªa antes de su llegada¡±.
Las investigaciones de Leon estudian el sistema inmune ante el c¨¢ncer. Hoy ultima una aplicaci¨®n m¨®vil para el diagn¨®stico de la diabetes mediante fotograf¨ªas de la retina. Tambi¨¦n ha participado en el desarrollo de tecnolog¨ªa para la captaci¨®n de energ¨ªa solar mediante Internet en zonas rurales de India, donde dirigi¨® el equipo cient¨ªfico del proyecto. ¡°Un l¨ªder es alguien que sabe escuchar y asume riesgos anticip¨¢ndose a los cambios del planeta, que son cada vez m¨¢s r¨¢pidos. El liderazgo es un ritual continuo. Para m¨ª lo primero es capitanear mi familia, ayudar econ¨®micamente a mi madre y a mis hermanos¡±.
Leon es uno de los 24 alumnos que el a?o pasado inauguraron la primera edici¨®n del programa para j¨®venes l¨ªderes del Moller Centre for Leadership del Churchill College de Cambridge. Fundado en 1960 sobre una llanura a poco m¨¢s de un kil¨®metro al noroeste de esta emblem¨¢tica ciudad universitaria, el Churchill College es uno de los 31 sat¨¦lites que constituyen la Universidad de Cambridge y cuenta con una treintena de premios Nobel entre sus exalumnos y profesores. En 1992, bajo el auspicio del magnate naviero Maersk Mc-Kinney Moller, se inaugur¨® el Moller Centre for Leadership como anexo del Churchill College para divulgar la memoria de Winston Churchill con cursos de educaci¨®n ejecutiva y liderazgo. El Moller Centre financi¨® en 2015 con un cuarto de mill¨®n de libras esterlinas (unos 300.000 euros) el primer Churchill Leadership Fellows. Su cuerpo docente seleccion¨® como participantes a 12 chicos y 12 chicas de entre 18 y 25 a?os que, como Leon Chlon, aspiran tras sus ¨¦xitos acad¨¦micos a despuntar globalmente desde campos como la ciencia, la tecnolog¨ªa, los negocios o las ciencias sociales. En palabras del profesor Ed Woods, de 58 a?os, ¡°son los m¨¢s brillantes, curiosos y emergentes que han pasado por aqu¨ª¡±.
La sede del Moller Centre for Leadership ocupa un edificio de arquitectura escandinava con vistas a una pradera de c¨¦sped reci¨¦n cortado. Las estancias de este laboratorio de liderazgos, que factura unos cinco millones de libras anuales (casi seis millones de euros) con su actividad docente, son lo m¨¢s parecido a un hotel de alta gama con aulas adyacentes para el aprendizaje de la visi¨®n estrat¨¦gica a largo plazo y el desarrollo de sistemas organizativos. La mayor¨ªa de sus cursos est¨¢n dirigidos a altos ejecutivos. Muchos vienen a resetear en distintas partes del a?o, especialmente en verano. A media ma?ana, una decena de alumnos permanece en pie rodeando a una profesora en un aula luminosa con vistas a los jardines circundantes. Todos rondan los 40, llevan vestuario informal y han dejado sus apuntes y cuadernos sobre las mesas para interactuar en corro buscando soluci¨®n a un conflicto. En una pizarra hay escritas frases del tipo Refrescar conocimientos, Ventaja competitiva?o Utilizar en el coaching. Como dice Gillian Secrett, directora ejecutiva del Moller Centre: ¡°Un l¨ªder no es un m¨¢nager, sino alguien capaz de inspirar, comunicar efectivamente y tener coraje para tomar decisiones duras¡±.
Gillian Secrett es una mujer madura, elegante y de voz pausada. A pesar de la alargada sombra de Winston Churchill, cuyos archivos se conservan en el vecino y asociado Churchill College, la se?ora Secrett defiende que el estilo de alguien como el ex primer ministro que plant¨® cara a Hitler durante la II Guerra Mundial no es necesariamente un modelo a seguir en el futuro. ¡°La estrategia de Churchill en la contienda fue efectiva, pero en tiempos de paz podr¨ªa haberlo sido menos. El contexto actual exige capacidad de persuasi¨®n, agilidad y flexibilidad ante los cambios y humildad. Hay que conectar con la gente a tu alrededor para ser efectivo. Las relaciones son hoy menos transaccionales y m¨¢s transformadoras¡±.
Estas lecciones son las que Janay Gibbons, de 25 a?os, asegura haber aprendido en el programa para j¨®venes l¨ªderes del Moller Centre. Licenciada en la Universidad de Lincoln en Biomedicina, recibi¨® en 2013 una beca para el estudio de la obesidad. ¡°Cuando pienso en mujeres l¨ªderes, considero que lo hacen con pasi¨®n, mientras que en los ejemplos masculinos veo desdibujado ese entusiasmo. Por eso las mujeres est¨¢n dando un paso adelante¡±. Adem¨¢s de investigadora, Janay es cadete del Cambridge University Officer¡¯s Training Corps y sue?a con ingresar en las Fuerzas Armadas como m¨¦dico militar. ¡°El cambio de paradigma no ser¨¢ posible hasta que tengamos una educaci¨®n realmente igualitaria entre mujeres y hombres. Y en los pa¨ªses desarrollados, las mujeres tienen que querer liderar y luchar por este derecho¡±.
¡°El liderazgo de churchill en la guerra fue efectivo, pero el contexto actual exige capacidad de persuasi¨®n¡±.
Compartir ense?anzas con Janay ha supuesto para Sonke Hee, un alem¨¢n de 26 a?os, p¨®mulos sonrosados y gafas de alta graduaci¨®n, ¡°aprender una visi¨®n de largo recorrido y a fomentar la persuasi¨®n¡±. Sonke Hee conserva los andares torpes del t¨ªmido que fue. ¡°Siempre me cost¨® ser popular¡±. Hoy vive con su esposa de origen filipino y su hija de tres a?os en un peque?o apartamento de dos plantas en la zona residencial del Churchill College de Cambridge. Estudia un posgrado en Cosmolog¨ªa, preside el comit¨¦ de graduados de la instituci¨®n, forma parte del Churchill Leader?ship Fellows Programme, ha creado una web de intercambio de ideas entre sus alumnos y ha impartido conferencias en este ¨¢mbito acad¨¦mico. ¡°No s¨¦ si soy un l¨ªder. Pero en caso de serlo, me ha ayudado ser padre a los 23 a?os. Me gustar¨ªa dirigir una gran compa?¨ªa y quiz¨¢ hacer carrera pol¨ªtica. El auge de populismos como el de Donald Trump es fruto de la ausencia de referentes did¨¢cticos con la ciudadan¨ªa capaces de contrarres?tar ese avance¡±.
Cada nuevo paso en la carrera de Sonke Hee pivota en torno a una idea fuerza: ¡°La historia nunca es lineal¡±. Como sus contempor¨¢neos millennials nacidos al final del pasado milenio, afronta una nueva era en la que las viejas instituciones, estables durante d¨¦cadas, han empezado a derrumbarse. Fallan los Gobiernos. Se desploman las grandes compa?¨ªas. Las sociedades exigen transparencia y alianzas a sus mandatarios. La econom¨ªa global afronta altos m¨¢rgenes de volatilidad mientras que la gran esperanza de los pa¨ªses emergentes y China se desdibuja junto con la lenta recuperaci¨®n de las potencias desarrolladas en declive por la crisis econ¨®mica y financiera occidental. La incertidumbre y la transformaci¨®n continua son la moneda de cambio para quienes aspiran a dirigir Gobiernos, Ej¨¦rcitos o grandes empresas. Como apunta Mois¨¦s Na¨ªm, analista del Carnegie Endowment for International Peace, en su ensayo El fin del poder (editorial Debate): ¡°Desde que estall¨® la crisis financiera en 2008, proliferaron los Gobiernos ca¨ªdos, los gabinetes deshe?chos, las coaliciones desgarradas, los ministros despedidos y los l¨ªderes pol¨ªticos que antes eran intocables y que repentinamente se vieron obligados a dimitir¡±.
¡°EL ¡®BREXIT¡¯ HA ESCENIFICADO LA AUSENCIA DE LIDERAZGOS EN EUROPA. EL PROBLEMA EST? EN EL LENGUAJE DE LOS TECN?CRATAS¡±.
Oteando impasible esta tormenta perfecta, la gran estatua de Winston Churchill frente a la sede del Parlamento brit¨¢nico en Londres mantiene el rictus desafiante con la mano derecha aferrada a un bast¨®n y la mirada fija hacia el Big Ben. No muy lejos de aqu¨ª, en los s¨®tanos de Whitehall que albergan el anexo de los Cabinet War Rooms vecinos de la residencia del primer ministro en el n¨²mero 10 de Downing Street, los relojes permanecen detenidos a las 16.48 del 15 de octubre de 1940 como homenaje a la resistencia del pueblo brit¨¢nico en medio de la peor semana de bombardeos desde el estallido del Blitz alem¨¢n. Churchill dirigi¨® desde las peque?as estancias de estos fr¨ªos pasillos bunkerizados la batalla contra el nazismo en Reino Unido. El rugido del viejo le¨®n conservador resuena en las grabaciones de sus discursos lanzados a sus compatriotas a trav¨¦s de la BBC que se reproducen en este enclave para rememorar el mayor legado de Churchill. ¡°Combatiremos en las playas, en los lugares de desembarco, en los campos y en las calles; combatiremos en las monta?as; no nos rendiremos jam¨¢s¡±.
El n¨²mero 10 de Downing Street est¨¢ hoy habitado por Theresa May tras la dimisi¨®n del tambi¨¦n conservador David Cameron como primer ministro a ra¨ªz del refer¨¦ndum por el que Reino Unido ha votado a principios de verano salir de la Uni¨®n Europea (UE). ¡°El barco necesita otro capit¨¢n¡±, dijo Cameron al anunciar su deserci¨®n nada m¨¢s conocer el escrutinio. Theresa May tiene 59 a?os y es la segunda mujer que ocupa el cargo tras la legendaria Margaret Thatcher. Afronta el mayor retroceso de la econom¨ªa brit¨¢nica desde 2009 provocado por la controvertida votaci¨®n. El G20 ya ha reclamado que Reino Unido y la UE pacten una salida r¨¢pida y fluida que espante el fantasma de la incertidumbre. ¡°No es un divorcio amistoso¡±, ha advertido Jean-Claude Juncker, presidente de la Comisi¨®n Europea, sobre las relaciones de la UE con Reino Unido. ¡°El Brexit ha dejado patente la total ausencia de liderazgos en Europa¡±, sentencia Craig Calhoun, quien ha ejercido hasta este mes de septiembre como director de la London School of Economics (LSE), uno de los centros de educaci¨®n superior con mayor prestigio global. ¡°La campa?a del refer¨¦ndum fue dirigida hacia un nivel tan bajo de informaci¨®n y de calidad del debate que, en lugar de ayudar a los ciudadanos a comprender las cuestiones en juego, los pol¨ªticos y otros poderes han intentado asustar a la poblaci¨®n para encauzar su voto. No creo que la Uni¨®n Europea cuente hoy con un liderazgo fuerte capaz de presentar este asunto al debate p¨²blico para que la gente lo comprenda. El problema es el lenguaje de los tecn¨®cratas. Hablan para otros tecn¨®cratas, no para la ciudadan¨ªa¡±.
El profesor Craig Calhoun es un estadounidense de 64 a?os que acaba de cambiar las aulas de la LSE por la direcci¨®n del Instituto Berggruen de Liderazgo en Los ?ngeles (California, EE UU), un think tank para la mejora de los sistemas de gobernanza global fundado por Nicolas Berggruen, accionista del Grupo PRISA, editor de EL PA?S. El ¨¢mbito de estudio del profesor Calhoun se ha centrado durante a?os en las relaciones entre Occidente y China, as¨ª como los impactos de las nuevas tecnolog¨ªas en la humanidad. ¡°La tecnolog¨ªa no ser¨¢ un sustituto del liderazgo¡±, vaticina. ¡°Tomemos como ejemplo los avances en la manipulaci¨®n gen¨¦tica: cambia la naturaleza de los seres humanos y podr¨ªa crear un nuevo tipo de desigualdad en la que los padres con mayor poder adquisitivo podr¨ªan ordenar la modificaci¨®n de los genes de sus hijos para hacerlos m¨¢s inteligentes, m¨¢s fuertes o resistentes ante la enfermedad. Se tratar¨ªa de una desigualdad sobre la que no estamos debatiendo ni desarrollando pol¨ªticas. El reto del liderazgo es crear nuevas instituciones capaces de conectar este tipo de inquietudes globales. No ser¨¢n ni el G8 ni la OTAN, sino nuevos espacios de cooperaci¨®n global¡±.
A principios de este a?o, el Foro Econ¨®mico Mundial dedic¨® su encuentro en Davos (Suiza) a La cuarta revoluci¨®n industrial. Su fundador, el alem¨¢n Klaus Schwab, reclam¨® entonces en las p¨¢ginas de la revista Time ¡°un mayor ¨¦nfasis del aspecto humano en el liderazgo como contrapeso a los abrumadores avances tecnol¨®gicos¡±. Schwab est¨¢ convencido de que ¡°los robots jam¨¢s tendr¨¢n la habilidad de creer en algo y quiz¨¢, al final de esta revoluci¨®n, se encontrar¨¢n las bases para un nuevo renacimiento humano¡±. Por el momento, las fronteras entre el orden f¨ªsico y el virtual se desdibujan con casi la mitad de la poblaci¨®n mundial conectada a Internet. La llamada econom¨ªa digital representa casi la cuarta parte de la actividad econ¨®mica del planeta. Gigantes como Apple, Google, Microsoft, Facebook y Amazon son cinco de las diez compa?¨ªas capitalizadas m¨¢s valiosas en Estados Unidos. Los rankings de altos ejecutivos del mundo est¨¢n coronados por personajes sin traje ni corbata, como Elon Musk, de 45 a?os, fundador de Tesla y de Space X, un so?ador del establecimiento de colonias en Marte que aspira a cambiar nuestro modo de movernos por el planeta Tierra mediante coches el¨¦ctricos. Tim Cook, de 55 a?os, sucesor del legendario Steve Jobs al frente de Apple, es otro de los habituales en estas listas. La revista Fortune le coloc¨® el a?o pasado al frente de los l¨ªderes m¨¢s grandes del globo, mientras que la Comisi¨®n Europea acaba de reclamar a su compa?¨ªa devolver a Irlanda 13.000 millones de euros, m¨¢s intereses, por disfrutar de ventajas fiscales consideradas ilegales. ¡°Toda esta tecnolog¨ªa cambiar¨¢ radicalmente la humanidad y debemos estar preparados para ello¡±, advert¨ªa Salim Ismail durante una calurosa tarde en Barcelona tras la presentaci¨®n de su libro Organizaciones exponenciales.
Salim Ismail es un canadiense de origen indio, corpulento y de cabeza despejada que, tras ejercer como vicepresidente de Yahoo y sin salir de Silicon Valley (San Francisco, EE UU), fund¨® Singularity University. Tiene a la NASA y Google entre sus impulsores y brinda claves formativas para los nuevos revolucionarios de un contexto cada vez m¨¢s competitivo. ¡°La creatividad va a ser cada vez m¨¢s relevante que ninguna otra cualidad del liderazgo¡±, asegura. ¡°El poder viene hoy de la inventiva. Mark Zuckerberg, el fundador de Facebook, carece de carisma, pero es una de las personalidades m¨¢s imaginativas que te puedas encontrar. Elon Musk tampoco es tan carism¨¢tico, pero su creatividad es desbordante. Y estamos hablando de dos de los referentes globales m¨¢s destacados, gente que sabe anticiparse al futuro¡±.
Daria Danilina, de 24 a?os y origen ruso, estudiante del MBA de la London Business School (LBS): ¡°Un l¨ªder destaca por la energ¨ªa, integridad y libertad de pensamiento¡±. Graeme Burns, ingeniero de Telecomunicaciones australiano de 31 a?os y alumno de LBS: ¡°La tecnolog¨ªa no liderar¨¢ la revoluci¨®n por s¨ª misma¡±. Shen Huang, EE UU, 28 a?os, licenciado en el MBA de London Business School: ¡°Sue?o con un Silicon Valley en Asia¡±.Manuel V¨¢zquezShen Huang, 28 a?os, estadounidense de origen chino que escupe palabras como una ametralladora, conoce bien el juego de Silicon Valley. Curs¨® estudios de Administraci¨®n de Empresas en la Universidad de Berkeley y ha trabajado para Google durante tres a?os, donde particip¨® en incubadoras de este gigante tecnol¨®gico como Google Wallet y Google Offers. Antes promovi¨® el nacimiento y la muerte de diversas start-ups, compa?¨ªas emergentes de r¨¢pido crecimiento que operan en Internet y aspiran a cotizar en Bolsa o a ser absorbidas por otro ente tecnol¨®gico que convierta en millonarios a sus fundadores. Un d¨ªa decidi¨® que ¡°necesitaba escapar de aquella burbuja¡±, aunque sigue admirando a Larry Page, cofundador de Google. ¡°Es alguien humilde y a la vez resolutivo, la clase de tipo que maneja el cotarro¡±. Shen Huang vislumbra su horizonte en Asia. ¡°Es la nueva geograf¨ªa. Sue?o con un Silicon Valley oriental¡±. Por el momento, acaba de licenciarse en el Master in Business Administration (MBA) de la London Business School, una de las mejores escuelas de negocios del planeta.
La sede de la London Business School ocupa el majestuoso Sainsbury Building, a la espalda del londinense Regent¡¯s Park. El MBA donde se licencian cada a?o m¨¢s de 400 alumnos es su punta de lanza. El estadounidense Shen Huang dice haber costeado las 78.000 libras esterlinas (90.000 euros) que cuesta este posgrado de dos a?os gracias a sus ahorros cosechados en Silicon Valley. Durante una ma?ana de verano, Shen Huang se reencontr¨® con otros estudiantes del MBA como Daria Danilina, apasionada de las finanzas de 24 a?os y origen ruso para quien ¡°un l¨ªder destaca por la energ¨ªa, la integridad y la libertad de pensamiento¡±, y Graeme Burns, ingeniero de Telecomunicaciones australiano de 31 a?os que ha desarrollado, entre otros, un proyecto tecnol¨®gico para las Fuerzas Armadas de Abu Dabi. Antes de largarse subido a una bicicleta, Shen Huang asegura que dejar ¡°la c¨®moda burbuja de Silicon Valley¡± para venir a Londres ha supuesto, a pesar del Brexit, ¡°no solo conocer Europa sino el mundo: en este curso he coincidido con personas brillantes venidas de todas partes del planeta¡±.
Randall Peterson, director acad¨¦mico del Instituto de Liderazgo de la London Business School, explica que el perfil de estos cachorros a¨²na sus ambiciones con la capacidad de interacci¨®n. ¡°Para ser un l¨ªder no basta con nacer para ello, hay que aprender a serlo¡±. Pero como advierte el espa?ol Jos¨¦ Luis ?lvarez, profesor de la escuela de negocios INSEAD, cuyo programa MBA ocupa el primer puesto del ranking que publica cada a?o el diario Financial Times: ¡°Hay mucha fantas¨ªa en torno a este concepto¡±. ?lvarez defiende una desmitificaci¨®n de esta idea que parece hoy m¨¢s que nunca en boca de todos. ¡°Tendemos a asociarla con personas excepcionales, algo poco ¨²til en las sociedades modernas. Hoy debemos relacionarla con la capacidad de desarrollo de grupos sociales, donde el liderazgo ligado a personas carism¨¢ticas no solo es primitivo, sino que genera desigualdades y carece de respaldo cient¨ªfico¡±. ?lvarez se autodefine como ¡°profesor iconoclasta¡± y ha escrito el libro Los presidentes espa?oles (editorial LID), donde analiza la figura de los mandatarios que han ocupado La Moncloa desde la restauraci¨®n de la democracia. Sobre el panorama pol¨ªtico espa?ol, cuyos m¨¢ximos representantes se han mostrado incapaces de formar un nuevo Ejecutivo tras m¨¢s de ocho meses de Gobierno en funciones y dos elecciones generales sin mayor¨ªas estables que obligan a pactar, ?lvarez sintetiza: ¡°Pablo Iglesias [Podemos] a¨²n tiene que digerir la derrota de las urnas de junio y ya veremos si Albert Rivera [Ciudadanos] es capaz de ir m¨¢s all¨¢ de un partido personal. En cuanto al popular Mariano Rajoy y al socialista Pedro S¨¢nchez, no son precisamente emprendedores¡±.
El despacho de Jos¨¦ Luis ?lvarez est¨¢ en un departamento de la acristalada sede del INSEAD a las afueras de Fontainebleau, medio centenar de kil¨®metros al sur de Par¨ªs. El recinto est¨¢ rodeado de ¨¢rboles umbrosos que nacen al borde de la carretera y reforzado con fuertes medidas de seguridad desde los recientes atentados yihadistas que han golpeado Francia. Desde su fundaci¨®n en 1957, esta instituci¨®n es un emblema de la Rep¨²blica. Al campus de Fontainebleau se han sumado en los ¨²ltimos a?os dos nuevas sedes en Abu Dabi y Singapur. Como sintetiza el vicedecano Peter Zemsky: ¡°Esta escuela de negocios naci¨® como un soporte desde el que proyectar la unificaci¨®n de Europa, algo ir¨®nico hoy d¨ªa, y ha evolucionado hacia las uniones globales¡±.
¡°El liderazgo asociado a personas carism¨¢ticas genera desigualdades y carece de respaldo cient¨ªfico¡±.
Mientras la Uni¨®n Europea se tambalea ante desaf¨ªos como el Brexit, el terrorismo yihadista que campa a sus anchas desde Francia hasta Bruselas, los estragos de la crisis del euro, el expansionismo ruso, el drama de los refugiados que llegan huyendo de los conflictos abiertos en pa¨ªses de Oriente Pr¨®ximo, el auge de nacionalismos y populismos varios y el euroescepticismo rampante, un millar de j¨®venes llegados desde casi un centenar de pa¨ªses vienen cada a?o a cursar el MBA en la sede de INSEAD en Fontainebleau bajo el viejo sue?o unificador europeo. Se trata de j¨®venes de ambici¨®n desmedida, como Anna Tepl¨¢n, cient¨ªfica h¨²ngara de 32 a?os que lleg¨® buscando ¡°la multiculturalidad que se requiere para ser un l¨ªder del futuro¡±. O como Rodrigo Eimori, brasile?o de 30 a?os que aparc¨® la carrera de ingenier¨ªa por las finanzas y anhela regresar a Brasil: ¡°Precisamente ahora, cuando m¨¢s se necesita la ayuda de mis compatriotas para encontrar soluciones a las turbulencias del pa¨ªs¡±. O C¨¦sar Rojas, chileno de 32 a?os, hijo de profesores de un ¨¢rea rural de su pa¨ªs que sali¨® a ver mundo, conoci¨® a su esposa en una start-up de Ucrania y trabaja para un gigante del marketing?en Londres. ¡°Las corporaciones son para m¨ª el campo de juego adecuado para promover grandes cambios¡±. Desde INSEAD aseguran que cada vez cuentan con m¨¢s emprendedores y menos analistas de fondos de inversi¨®n entre sus alumnos. Pero aspirar a potentes salarios en grandes compa?¨ªas sigue siendo el objetivo de entrar en las grandes escuelas de negocios. Como ilustra Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de INSEAD, ¡°estos centros ocupan hoy el papel que la Iglesia o las Fuerzas Armadas desarrollaban en el pasado para la formaci¨®n de l¨ªderes¡±.
A pesar de las turbulencias financieras y econ¨®micas, los grandes templos de educaci¨®n superior p¨²blicos y privados mantienen un mercado alcista en la formaci¨®n de ¨¦lites. ¡°El liderazgo vende¡±, admite Guido Stein, profesor de la espa?ola IESE Business School, catalogada como la mejor escuela de negocios del mundo en formaci¨®n de directivos por el ranking de Financial Times. ¡°Se ha abusado de la idea del modelo basado en el carisma y ha crecido la inflaci¨®n en torno al concepto porque genera un negocio rentable¡±. Vinculada al Opus Dei y con medio siglo de vigencia de su MBA internacional inspirado en el sistema del M¨¦todo del caso de la Harvard Business School, IESE tiene su sede principal en el exclusivo barrio barcelon¨¦s de Pedralbes. Su nuevo director general es el alem¨¢n Franz Heukamp, quien se defiende ante los que pusieron a las escuelas de negocios en el punto de mira por haber formado a buena parte de los responsables del estallido del crash de 2008 en Wall Street. ¡°Nadie nos escuchaba antes de aquello, cuando desde IESE defend¨ªamos un enfoque humanista y el medio-largo plazo para los proyectos empresariales¡±.
M¨¢s del 80% de los casi 600 matriculados en el MBA de IESE Business School proceden de pa¨ªses distintos al espa?ol. El ingeniero belga Gregoire de Hemptinne, 32 a?os, nieto de uno de los redactores de los Tratados de Roma fundacionales de la UE y padre de un beb¨¦ de ocho meses, es uno de ellos. Dice haber costeado con una herencia los 73.000 euros de este posgrado de dos a?os. ¡°Mi idea del liderazgo es servir a la siguiente generaci¨®n. Elon Musk es para m¨ª un ejemplo a seguir. Tesla no consiste en crear simplemente veh¨ªculos el¨¦ctricos, sino en cambiar la forma de c¨®mo vamos de un punto A hasta un punto B¡±. Edma Perini, de origen turco, ronda la treintena y tiene formaci¨®n en Ingenier¨ªa Qu¨ªmica y Biotecnolog¨ªa. ¡°En el liderazgo femenino puedes ver d¨®nde han llegado presidentas de grandes corporaciones o pol¨ªticas como Angela Merkel o Hillary Clinton. Pero a pesar de los avances se trata de un proceso todav¨ªa lento¡±. Manish Jindal naci¨® al norte de India y ha trabajado como consultor en tres continentes antes de venir al IESE de Barcelona. Le gustar¨ªa fundar una compa?¨ªa en el contexto de la energ¨ªa sostenible. ¡°Una de las claves en este debate deber¨ªa de atender hoy a la compasi¨®n¡±. ?Pero tiene algo as¨ª espacio en la City de Londres o en Wall Street? ¡°Quiz¨¢ deber¨ªamos a?adir la transparencia, con independencia de los contextos donde opera el liderazgo¡±.
La funci¨®n p¨²blica es uno de esos territorios. Durante una sofocante tarde veraniega, los participantes de la duod¨¦cima edici¨®n del Programa de Liderazgo para la Gesti¨®n P¨²blica, auspiciado por la Fundaci¨®n Rafael del Pino, recogieron sus diplomas en la sede madrile?a de IESE. Entre ellos estaba el militar Luis Alfonso Choya, ayudante de campo del rey Felipe. Choya tiene 41 a?os, ha dirigido unidades en operaciones desde Kosovo hasta Afganist¨¢n y cree que ¡°el l¨ªder tiene derecho a fracasar, pero no a resistirse a los cambios¡±. Mar¨ªa Vidales, 31 a?os, t¨¦cnico comercial y economista del Estado, ha intervenido en las negociaciones del d¨¦ficit de Espa?a con la UE. ¡°Tus principios han de guiarte para no cruzar l¨ªneas rojas en la toma de decisiones, que hoy suceden m¨¢s r¨¢pido que nunca¡±.
Lejos de la vor¨¢gine del nuevo orden mundial, junto a las verdes praderas que rodean Cambridge, permanece el legado de uno de los prohombres del siglo XX como s¨ªmbolo del viejo orden. A pesar de fomentar la memoria de Winston Churchill, el Moller Centre del Churchill College ha empezado a reclutar en sus aulas a los m¨¢s j¨®venes de entre los llamados a ponerse al tim¨®n del siglo XXI. Omar Ali, hijo de padres que emigraron desde Tanzania hasta Londres, se licenciar¨¢ el a?o que viene en Filolog¨ªa. Tiene 22 a?os, grandes dotes de comunicaci¨®n y acaba de recoger un diploma por su asistencia al Programa para L¨ªderes del Futuro del Moller Centre. A la ca¨ªda de la tarde, sostiene una copa de vino blanco y concluye: ¡°Aspiro a ser feliz y a dedicarme a la ense?anza. Quiz¨¢ ser un l¨ªder consista en algo tan sencillo como convertirse en un buen profesor que consigue ser respetado en una clase con alumnos de 15 a?os¡±.
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