La condena de sentirse constantemente un fraude

Tengo miedo a que otros me eval¨²en. Siento que mis logros han sido el resultado del azar. Temo que las personas importantes descubran que no soy tan capaz como creen. Seguro que les parecer¨¢ una tonter¨ªa lo que quiero decir. Esto lo hace cualquiera¡­ Son infinitas las frases que reflejan el s¨ªndrome del impostor. Hasta Meryl Streep se ha reconocido en ellas...

Tengo miedo a que otros me eval¨²en. Siento que mis logros han sido el resultado del azar. Temo que las personas importantes descubran que no soy tan capaz como creen. Seguro que les parecer¨¢ una tonter¨ªa lo que quiero decir. Esto lo hace cualquiera¡­ Son infinitas las frases que reflejan el s¨ªndrome del impostor. Hasta Meryl Streep se ha reconocido en ellas. Este fen¨®meno fue descrito en 1978 por las psic¨®logas cl¨ªnicas estadounidenses Pauline R. Clance y Suzanne A. Imes. Lo definieron entonces como un sentimiento intenso de falsedad respecto a la imagen de competencia que es experimentada por personas con un nivel acad¨¦mico alto. Seg¨²n las estad¨ªsticas, hasta un 50% de las personas que tienen reconocimiento conviven con estas sensaciones. En 2000, Joan Harvey y sus colaboradores lo asociaron adem¨¢s a determinados rasgos de la personalidad, como una elevada autoexigencia y autocr¨ªtica, un alto perfeccionismo y un bajo nivel de autocompasi¨®n.

Quienes se sienten as¨ª suelen creerse responsables de los errores y odiar los elogios. Cuando reciben halagos, perciben que sus logros son cuesti¨®n de suerte o fruto de que nadie se ha dado cuenta de sus carencias. Se consideran un fraude porque est¨¢n haciendo un papel que no les corresponde. Tienen miedo al fracaso y niegan sus capacidades, a veces de manera inconsciente. Para compensar el miedo a la derrota, preparan todo en exceso o procrastinan haciendo un esfuerzo final enorme. Este fen¨®meno se da m¨¢s en ambientes competitivos y ha sido estudiado, por ejemplo, en el campo de la salud por las doctoras Montserrat Gonz¨¢lez Estecha y ?ngeles Mart¨ªnez Hernanz.

Es oportuno diferenciar entre una sensaci¨®n ocasional y que la situaci¨®n se convierta en algo constante, incluso invalidante. Un indicador para la alarma es que ning¨²n logro resulta suficiente, lo que ocasiona una insatisfacci¨®n cr¨®nica, o que la alta exigencia traspasa el ¨¢mbito profesional y afecta al social o familiar. Si los niveles de estr¨¦s se elevan mucho, existe riesgo para la salud f¨ªsica.

Algunos estudios han encontrado que este s¨ªntoma afecta m¨¢s a las mujeres, por lo que el t¨¦rmino se ha popularizado como s¨ªndrome de la impostora. Los roles de g¨¦nero hacen que ellas padezcan m¨¢s este problema cuando se sit¨²an en posiciones de liderazgo tradicionalmente vinculadas a los hombres. El origen de este cuadro y su mayor impacto entre las mujeres puede tener ra¨ªces hist¨®ricas. Mujeres y poder, de la historiadora Mary Beard, muestra c¨®mo, desde las civilizaciones antiguas, las mujeres fueron relegadas a un papel secundario que a¨²n cuesta romper. El s¨ªndrome aparece en la adolescencia y se agudiza en determinados momentos de la vida adulta, como por ejemplo durante la maternidad, cuando se tiene que hacer un esfuerzo doble para demostrar la val¨ªa profesional.

En libros como El s¨ªndrome de la impostora: ?Por qu¨¦ las mujeres siguen sin creer en ellas mismas?, de Cadoche y Montarlot, o No lo har¨¦ bien, de Emma Vallespin¨®s, se proponen algunas recomendaciones para luchar contra este s¨ªndrome. Lo primero ser¨ªa identificarlo y detectar lo que lo desencadena. Luego, suavizar la autocr¨ªtica y analizar lo inexactas que son ciertas valoraciones, compar¨¢ndolas con las opiniones de los dem¨¢s. As¨ª se consigue cuestionar el lenguaje, que es el depositario de nuestros prejuicios, como se?ala la autora Chimamanda Ngozi Adichie. Tambi¨¦n conviene cultivar el autoconocimiento y darse cuenta de las habilidades y fortalezas propias. Trabajar los falsos sentimientos de culpa y aumentar la compasi¨®n respecto a nuestros fallos ser¨ªa otro objetivo. Resulta tambi¨¦n ¨²til reducir los h¨¢bitos compulsivos de trabajo, aceptar los elogios y saber disfrutar de lo que se hace. La concienciaci¨®n sobre los sesgos de g¨¦nero desde lo individual y colectivo es tambi¨¦n fundamental ya que ayuda a reconocer y superar los propios.

En el campo empresarial y organizacional, se puede combatir este s¨ªndrome con liderazgos participativos a trav¨¦s de personas con actitudes abiertas, creativas y transformacionales. Apostar por estilos de liderazgo saludable fomenta la confianza y la cooperaci¨®n y combate los juicios y prejuicios competitivos, que desaniman a las personas m¨¢s prudentes y sensibles a implicarse en los niveles de m¨¢s responsabilidad. Otra alternativa ser¨ªa fomentar la mentor¨ªa. Tom¨¢s Chamorro recoge en ?Por qu¨¦ tantos hombres incompetentes se convierten en l¨ªderes? que, en la selecci¨®n de personal, los evaluadores suelen centrarse en cualidades como la confianza, el carisma y la seguridad en uno mismo y muy poco en la competencia o la humildad. Fijarse en estas ¨²ltimas caracter¨ªsticas reducir¨ªa los contextos coercitivos. Otra medida ¨²til ser¨ªa que las organizaciones implementaran pol¨ªticas de igualdad de g¨¦nero, la promoci¨®n de la diversidad en la toma de decisiones, la conciliaci¨®n y la igualdad en la remuneraci¨®n, como se?ala la profesora Helena Legido.

Con vistas a las l¨ªderes futuras, ser¨ªa interesante buscar modelos y mentoras referentes, que ayuden a que las mujeres se apoyen mutuamente, se arriesguen, si as¨ª lo quieren, pero puedan tambi¨¦n aceptar que una tiene derecho a seguir siendo del mont¨®n sin sentirse por ello una impostora.

Patricia Fern¨¢ndez Mart¨ªn es psic¨®loga cl¨ªnica en el Hospital Ram¨®n y Cajal de Madrid.