China resucita los iconos europeos

Pocas empresas en el mundo reflejan mejor los cambios en el orden econ¨®mico mundial que las suecas Volvo y Saab. Las dos automovil¨ªsticas son emblemas de la industria europea, ambas pertenec¨ªan a compa?¨ªas del imperio en declive: Estados Unidos, y las dos han sido o est¨¢n a punto de ser salvadas por el imperio en alza: China. Volvo y Saab son el coraz¨®n que da vida a todo el oeste de Suecia. La primera instalada en Gotemburgo, la segunda ciudad del pa¨ªs, y la segunda en Trollh?ttan, unos 100 kil¨®metros al norte, bombean cada d¨ªa la actividad de decenas de miles de personas, entre empleados, sus familias, proveedores y los comercios y servicios que viven de todos. Volvo parece ir viento en popa, pero Saab a¨²n pende de un hilo.

Los trabajadores de Volvo y mucha gente en Gotemburgo recuerdan la angustia que supuso el proceso de venta de la compa?¨ªa cuando la peor crisis de las econom¨ªas desarrolladas desde 1929 se llev¨® por delante a su antiguo due?o, el todopoderoso grupo Ford. ¡°Cuando supimos que el interesado era un grupo chino nos asustamos mucho, pensamos que se iban a llevar la producci¨®n a su pa¨ªs e iban a desmantelar nuestra empresa¡±, relata Josephine Bisenius, que con 31 a?os lleva casi la mitad de su vida en la planta de ensamblaje. Su padre, su marido y su suegro son de la familia Volvo. ¡°Pero hoy, un a?o despu¨¦s de la entrada del grupo Zhejiang Geely, seguimos siendo nosotros los que fabricamos los coches. El mercado chino necesita a Volvo, no al rev¨¦s¡±, remata Josephine. Daniel Kjelberg, un supervisor de producci¨®n de 27 a?os, cree adem¨¢s que la cultura laboral y profesional de Volvo es m¨¢s fuerte en esta etapa que durante los a?os bajo control estadounidense.

La convivencia entre una empresa escandinava y un grupo chino que se regula por las pr¨¢cticas laborales locales es el mayor desaf¨ªo de la aventura empresarial asi¨¢tica

Tanto operarios como ejecutivos se afanan por destacar que los nuevos due?os tratan a la empresa como una marca de prestigio y que prueba de ello es que la direcci¨®n y la fuerza laboral son occidentales, con excepci¨®n del jefe del Consejo de Administraci¨®n, que obviamente es el nuevo due?o, Li Shufu. La convivencia entre una empresa escandinava, con altos est¨¢ndares de libertad, derechos laborales y una arraigada idea de que solo pueden triunfar si ofrecen el veh¨ªculo que sus clientes esperan ¡ªseguro, robusto y poco contaminante¡ª, y un grupo chino que se regula por las pr¨¢cticas laborales locales y que ha recibido m¨¢s de una queja por el parecido de sus coches con algunos modelos dise?ados en Jap¨®n, es el mayor desaf¨ªo de la aventura empresarial asi¨¢tica que se abre paso en Europa.

La actividad de la planta de Volvo en las afueras de Gotemburgo es fren¨¦tica. Se trabaja de seis de la ma?ana a medianoche

¡°De momento vamos por caminos paralelos. Volvo dise?a y construye sus coches y Geely los suyos¡±, explica Doug Speck, vicepresidente de ventas. La planta de ensamblaje de los coches suecos en suelo chino comenzar¨¢ a funcionar en dos o tres a?os y, seg¨²n la empresa de Gotemburgo, ser¨¢ bajo los est¨¢ndares escandinavos. La factor¨ªa est¨¢ muy cerca de la que actualmente tiene Geely, por lo que habr¨¢ dos plantas vecinas del mismo grupo aparentemente regidas por normas distintas. Speck reconoce que las diferencias de cultura laboral y empresarial marcar¨¢n a todas las empresas europeas que acaben bajo control chino. ?l cree que, con el tiempo, la cultura dominante ser¨¢ una mezcla entre la agresividad empresarial asi¨¢tica y la cautela europea. ¡°Los valores que hacen grande a esta compa?¨ªa no fueron negociados durante la operaci¨®n de compra. Volvo es una cultura y una marca y solo puede ser rentable si se respeta su legado¡±, sentencia Speck.

La actividad de la planta de Volvo en las afueras de Gotemburgo es fren¨¦tica. Se trabaja de seis de la ma?ana a medianoche. Desde que se firm¨® el acuerdo con Geely ha habido nuevas contrataciones y la plantilla ya ni se detiene a pensar que una empresa china casi desconocida, fundada hace apenas 25 a?os, ha comprado la suya que tiene casi 85 a?os y mucho prestigio en el sector del autom¨®vil. Solo piensan que cada d¨ªa fabrican m¨¢s coches y que eso es lo mejor que les puede pasar. ¡°Es un buen momento¡±, suspira Josephine Bisenius, ¡°ojal¨¢ que nuestros compa?eros de Saab est¨¦n pronto en la misma situaci¨®n¡±.

En Saab el silencio es casi total y apenas se oye el cuchicheo de algunos de los empleados que van al menos una vez a la semana a realizar tareas de mantenimiento

La factor¨ªa de Saab en Trollh?ttan es lo opuesto a la de su vecino y rival. El silencio es casi total y apenas se oye el cuchicheo de algunos de los empleados que van al menos una vez a la semana a realizar tareas de mantenimiento. Hace siete meses que no se produce un coche. Las empresas chinas Pang Da y Zhejiang Youngman Lotus que quieren ser propietarias de Saab han invertido en la empresa sueca unos 100 millones de euros para mantenerla viva hasta que General Motors d¨¦ el s¨ª definitivo para el traspaso. Si no lo hace, pocos creen en Suecia que la compa?¨ªa pueda evitar su desaparici¨®n.

El dinero de los grupos chinos ha pagado los salarios de la gente, pero la larga espera se ha hecho insoportable. A estas alturas, a los trabajadores de Saab les da igual qui¨¦n resucite la empresa, lo importante es que sea alguien solvente y las firmas chinas lo son. ¡°Ellos tienen el dinero pero nosotros hacemos los mejores coches del mundo, qu¨¦ m¨¢s se puede esperar¡±, dice Fredrik Almqvist, que entr¨® a la firma con 20 a?os y hoy tiene 36. A su lado asiente Petra St?rch, compa?era de Almqvist en la cadena de ensamblaje. A ninguno de los dos les cabe en la cabeza la posibilidad de que Saab, una marca que ostenta los m¨¢s altos ¨ªndices de fidelidad entre sus clientes, desaparezca solo porque GM teme que los chinos se apropien de su tecnolog¨ªa.

¡°Si la venta se hace bajo las condiciones que impone el contrato con GM no deber¨ªa haber ning¨²n problema. Y los grupos chinos est¨¢n decididos a cumplirlo¡±, dice Mats Fag?rhag, vicepresidente encargado del desarrollo de nuevos veh¨ªculos. Tiene en su cabeza toda una nueva l¨ªnea de coches para contentar el gusto de los nuevos patrones chinos sin renunciar a la identidad escandinava de Saab: seguridad, calidad y ecolog¨ªa, los mismos principios que ensalza Volvo. ¡°Solo necesito el dinero¡±, clama el ingeniero. En Saab es mucho m¨¢s palpable que en su competidor de Gotemburgo el mal cuerpo que se les ha quedado tras el paso de los estadounidenses. ¡°En 10 a?os con GM solo hemos desarrollado tres modelos nuevos¡±, deja caer Martin Larsson, director ejecutivo de la empresa y uno de los principales encargados de convencer a GM de que firme y a los chinos de que no cambien de idea.

Para los empleados de Saab la entrada de un consorcio asi¨¢tico es pr¨¢cticamente lo mejor que les puede pasar. Est¨¢n seguros de que los chinos comprenden mucho mejor lo que es una marca de calidad europea que cualquier socio de EE UU, a pesar de que el pa¨ªs norteamericano es uno de los que m¨¢s valora el nombre de Saab. En Trollh?ttan, una comunidad en la que el 75% de sus 50.000 habitantes dependen directa o indirectamente del constructor de autom¨®viles, creen que si la operaci¨®n se cierra Saab tendr¨¢ dinero para hacer los coches como mejor sabe hacerlos sin la injerencia de los propietarios, y que entrar¨¢ por la puerta grande al mercado con mayor proyecci¨®n de crecimiento en el segmento de coches de alta gama del mundo.