?A usted qui¨¦n lo maltrata m¨¢s?

?Por qui¨¦n se siente usted m¨¢s maltratado? ?Por su proveedor de telefon¨ªa? ?Por su banco? ?Las l¨ªneas a¨¦reas? Las relaciones entre las empresas y sus clientes est¨¢n cargadas de conflictos de inter¨¦s cubiertos por una capa de hipocres¨ªa, publicidad y mercadeo. Al fin y al cabo, las empresas quieren extraer la m¨¢xima cantidad de dinero de sus clientes y estos quieren pagar lo menos posible. Crear lealtad a la marca es la principal motivaci¨®n que impulsa a las empresas a tratar bien a sus consumidores. Nada nuevo. No obstante, las empresas insisten en persuadirnos de que son nuestros amables aliados y que sus decisiones de precios, calidad y servicios tambi¨¦n est¨¢n guiados por la ¨¦tica. A esta idea ¨²ltimamente no le ha ido muy bien. El Barclays Bank, por ejemplo, pag¨® una multa de 452 millones de d¨®lares por haber manipulado las tasas de inter¨¦s interbancarias (la tasa Libor, a la que ahora algunos c¨ªnicos llaman, en ingl¨¦s, Lie-More: miente-m¨¢s). ¡°?No somos los ¨²nicos!¡±, clam¨® el jefe de Barclays antes de dimitir. Su colega de JP Morgan, Jamie Dimon, insiste en que los bancos no necesitan m¨¢s regulaciones, ya que sus valores ¨¦ticos, sus mecanismos de autocontrol y la competencia garantizan que sus decisiones est¨¦n alineadas con los intereses de la sociedad. Pero Dimon se ha visto sorprendido por p¨¦rdidas escondidas en su banco de 2.000 millones de d¨®lares (o 5.000. O m¨¢s. A¨²n no se sabe). Dimon dijo estar indignado por la deshonestidad de los banqueros de JP Morgan (peque?o detalle: son sus empleados). Rajat Gupta, el exjefe de la prestigiosa empresa consultora McKinsey&Co (¡°somos una organizaci¨®n guiada por valores¡±) acaba de ser condenado en Nueva York por haberle filtrado a su c¨®mplice valiosa informaci¨®n secreta sobre Goldman Sachs, empresa en cuyo directorio Gupta participaba.

HSBC, otro banco, tambi¨¦n se disculpa: en 2007 y 2008 su subsidiaria en M¨¦xico envi¨® a EE UU 7.000 millones de d¨®lares presuntamente depositados por los carteles de la droga. Y hablando de M¨¦xico: seg¨²n la OCDE (organismo formado por los pa¨ªses m¨¢s ricos del mundo) los excesivos precios que cobra AmericaMovil, la empresa de telefon¨ªa de Carlos Slim, le cuestan a los consumidores de ese pa¨ªs 26.000 millones de d¨®lares cada a?o. Pero pagar m¨¢s por hacer una llamada telef¨®nica no es tan peligroso como tomar una medicina que, en vez de curar, mata. La empresa farmac¨¦utica GlaxoSmithKline (GSK) acaba de ser multada con 3.000 millones de d¨®lares por promover medicamentos que hacen da?o, o incluso pueden causar la muerte. El monto de la multa es muy alto, pero no tanto como los 8.200 millones de ganancias que la empresa tuvo en 2011.

?Qu¨¦ est¨¢ pasando? ?Han aumentado las conductas empresariales abusivas o solo estamos mejor informados? Ambas cosas. Lo cierto es que el viejo principio del caveat emptor, que en lat¨ªn significa que es el comprador quien debe tomar las precauciones porque el riesgo es suyo y no de quien le vende, es m¨¢s v¨¢lido que nunca.

La enorme complejidad del comercio moderno pone a los consumidores en desventaja. Las empresas gastan fortunas en crear mara?as de incentivos y obst¨¢culos que limitan la libertad del consumidor para no seguir compr¨¢ndoles o cambiarse a otra empresa. Modificar un pasaje a¨¦reo o un contrato de servicio de telefon¨ªa m¨®vil es una odisea que pocos logran remontar sin incurrir en costos adicionales ¡ªy a veces sustanciales. Todos nos hemos visto sorprendidos ¡ªy espantados¡ª por facturas telef¨®nicas acumuladas sin darnos cuenta, o por no haber le¨ªdo con atenci¨®n ¡ªy con un microscopio¡ª el contrato firmado con el proveedor de servicios. Cada vez m¨¢s los gur¨²s de la estrategia empresarial explican que una empresa exitosa es aquella que logra ¡°fidelizar¡± a sus clientes hasta el punto de que m¨¢s que compradores se vuelven suscriptores. Lograr que un usuario acepte entrar en un v¨ªnculo comercial permanente donde se renueva regularmente ¡ªy autom¨¢ticamente¡ª la relaci¨®n de compra\-venta equivale a alcanzar el nirvana empresarial. Mientras que las suscripciones antes se limitaban a servicios como la televisi¨®n por cable o productos tales como revistas, ahora la estrategia se aplica a coches, ropa, alimentos, etc¨¦tera.

Pero para los consumidores tambi¨¦n han aparecido ventajas y posibilidades que antes no ten¨ªamos. La hiper-competencia entre empresas rivales ayuda a contener los abusos que solo son sostenibles cuando estas se cartelizan y coordinan sus precios y pol¨ªticas. De esto a¨²n hay mucho (?hablamos de las maquinillas de afeitar?), pero tambi¨¦n es cierto que en muchos sectores hay m¨¢s competencia, y que las viejas empresas dominantes est¨¢n cada vez m¨¢s amenazadas por nuevos rivales. Y otra buena noticia es que hoy los compradores tenemos acceso a m¨¢s informaci¨®n que nunca sobre lo que compramos y sobre qui¨¦n nos vende. Barclays y GlaxoSmithKline lo acaban de descubrir.

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