¡°Raramente un discurso presidencial cambia la opini¨®n p¨²blica¡±

George C. Edwards III es profesor distintivo de Ciencias Pol¨ªticas en la Universidad Texas A&M y es un reconocido especialista en estudios presidenciales. Ha sido profesor visitante en varias universidades extranjeras y asesor de gobernanza para pa¨ªses extranjeros. Ha escrito y editado 25 libros sobre pol¨ªtica estadounidense. En esta entrevista telef¨®nica, Edwards III analiza la importancia de los discursos presidenciales.

Pregunta. ?Qu¨¦ influencia tiene un discurso del estado de la Uni¨®n?

Respuesta. Tiene una influencia modesta, no cambia demasiado la opini¨®n p¨²blica que se tiene de un presidente. Ocasionalmente, pueden ayudar a un presidente, si presenta una nueva iniciativa, a que determinados asuntos escalen en la agenda p¨²blica. Pero es f¨¢cil exagerar el impacto del discurso.

P. ?Por qu¨¦ es tan limitado el impacto?

R. En primer lugar, la opini¨®n p¨²blica es bastante estable, en particular en este momento de la presidencia [el dem¨®crata Obama acaba de iniciar su s¨¦ptimo a?o en la Casa Blanca]. Solo un peque?o porcentaje del p¨²blico est¨¢ abierto a cambiar de opini¨®n. Y en segundo lugar, porque hay situaciones, como ahora, en que hay un Gobierno dividido al controlar los republicanos ambas c¨¢maras del Congreso. Muy pocas iniciativas [de Obama] prosperar¨¢n.

P. ?Cu¨¢nto influye en el impacto del discurso que el Congreso sea favorable al presidente?

R. Es muy dif¨ªcil analizar a partir del discurso del estado de la Uni¨®n el ¨¦xito de iniciativas presidenciales. En el discurso -que es largo para est¨¢ndares estadounidenses [cerca de una hora]- el presidente habla de muchas cosas pero le dedica pocos minutos a cada una. Por eso, es dif¨ªcil hacer un gran argumento de un determinado asunto para atraer la atenci¨®n p¨²blica. Pero incluso si hay algo nuevo no es razonable esperar que genere mucho impacto. Adem¨¢s, el presidente habla el 20 de enero pero el proceso legislativo es largo. Excepto en emergencias, una iniciativa no lograr¨ªa aprobarse hasta de aqu¨ª muchos meses. Es improbable que un discurso el 20 de enero tenga un gran impacto en octubre.

P. M¨¢s all¨¢ del discurso del estado de la Uni¨®n, ?sirve de algo en general cualquier discurso presidencial?

R. Raramente vemos que un discurso presidencial cambie la opini¨®n p¨²blica. Y a¨²n es m¨¢s raro que la movilice. No vemos discursos de presidentes que convenzan al p¨²blico, en particular tres d¨ªas despu¨¦s. No se vota una ley al d¨ªa siguiente del discurso. Eso es cierto con todos los presidentes de los que hay datos.

P.?Usted esgrime que, en general, los presidentes apenas tienen poder de persuasi¨®n.

R.?Raramente logran mover la opini¨®n p¨²blica en su direcci¨®n. Adem¨¢s, las audiencias televisivas de los discursos han ido cayendo con el tiempo [...] por la irrupci¨®n de la televisi¨®n por cable con cientos de canales que ofrecen alternativas.

Hay muchas razones por las que un presidente no puede persuadir. La principal es que las opiniones de la gente son muy dif¨ªciles de rebatir"

Hay muchas razones por las que un presidente no puede persuadir. La principal es que las opiniones de la gente son muy dif¨ªciles de rebatir. No es imposible, pero es muy dif¨ªcil con un discurso. Si hay un cambio de condiciones en el mundo eso puede cambiar lentamente la opini¨®n de la gente. Por ejemplo, los estadounidenses eran reticentes a que su pa¨ªs entrara en la Segunda Guerra Mundial, pero esa opini¨®n cambi¨® lentamente con el avance nazi en Europa y luego por completo con el ataque japon¨¦s a Pearl Harbor.

P. Entonces si un presidente no puede persuadir, ?qu¨¦ es lo que puede hacer para tratar de avanzar su agenda?

R. La clave de un liderazgo presidencial es reconocer y explotar las oportunidades. Las oportunidades vienen si hay mayor¨ªas [del partido del presidente] en el Congreso y el p¨²blico est¨¢ de acuerdo con las pol¨ªticas [del presidente]. Pero esa combinaci¨®n no es demasiado com¨²n en la pol¨ªtica moderna estadounidense. Es muy com¨²n que el partido del Gobierno no controle ambas c¨¢maras del Congreso. Por eso, pese a lo elocuente y persuasivo que pueda ser Obama en su discurso del estado de la Uni¨®n, la realidad es que los republicanos en el Congreso y en la opini¨®n p¨²blica no van cambiar de opini¨®n respecto a ¨¦l.

P. Pero a¨²n as¨ª algo podr¨¢ tratar de hacer un presidente, ?no?

R. No puede hacer demasiado, [m¨¢s all¨¢ de] tratar de buscar puntos en com¨²n. Por ejemplo, los republicanos querr¨ªan impulsar el acuerdo de libre comercio transpac¨ªfico y Obama tambi¨¦n. All¨ª hay una oportunidad. Pero el presidente dif¨ªcilmente encontrar¨¢ puntos en com¨²n con los republicanos en sus planes de impuestos, universidades, cambio clim¨¢tico o inmigraci¨®n.

La clave de un liderazgo presidencial es reconocer y explotar las oportunidades. Las oportunidades vienen si hay mayor¨ªas [del partido del presidente] en el Congreso y el p¨²blico est¨¢ de acuerdo con las pol¨ªticas"

P. ?Puede un presidente buscar oportunidades a su favor fuera del Congreso?

R. Si tiene a la opini¨®n p¨²blica a su favor, si acaba de ganar una elecci¨®n presidencial puede esgrimir que tiene un mandato [del pueblo]. Quiz¨¢ sucedi¨® en los a?os 30, 60 y 80. Si la opini¨®n p¨²blica y el Congreso no est¨¢n muy polarizados, a diferencia de ahora, el presidente podr¨ªa conseguir apoyos del otro partido y tambi¨¦n extender su base [en la opini¨®n] p¨²blica.

P. Ante la par¨¢lisis del Congreso, Obama ha optado en las ¨²ltimas semanas por aprobar decretos en varios asuntos.

R. Es una respuesta a la inhabilidad [del Congreso] a pasar leyes. No es infrecuente.

P. En uno de sus libros, usted pone de ejemplo c¨®mo tres presidentes con habilidades ret¨®ricas -Abraham Lincoln (1861-1865), Franklin D. Roosevelt (1933-1945) y Ronald Reagan (1981-1989)- no lograron por s¨ª solos ampliar el apoyo del p¨²blico a sus planes, sino que supieron aprovecharse de la opini¨®n p¨²blica del momento.

R.?En el caso de Lincoln, hay claros ejemplos de que el estado de la Guerra Civil y no los argumentos del presidente determinaron la evaluaci¨®n [positiva] de la percepci¨®n del p¨²blico sobre su figura.

En cuanto a Roosevelt, estaba frustrado por la resistencia del p¨²blico. La opini¨®n p¨²blica sobre la Segunda Guerra Mundial estaba condicionada por las portadas de los diarios, no por los discursos del presidente. Incluso, tras el ataque de Jap¨®n a la base de Pearl Harbor, el presidente fue al Congreso para solicitar la aprobaci¨®n de una declaraci¨®n de guerra pero no estaba seguro de poder lograrla. A los cuatro d¨ªas o as¨ª, Hitler declar¨® la guerra a EE UU y as¨ª es como oficialmente se entr¨® en guerra contra los nazis. Esto revela las limitaciones del presidente y la reticencia del pa¨ªs de ir a la guerra.

Finalmente, Reagan agarr¨® oportunidades. Pero no pudo crearlas y en eso consiste la persuasi¨®n. En 1981, con Reagan hab¨ªa la percepci¨®n de que la gente quer¨ªa un cambio en pol¨ªtica y experimentar con nuevas ideas. [El presidente] ten¨ªa una peque?a ventana de oportunidades y la tom¨® con su enfoque de ampliar el gasto en defensa, y reducir impuestos y gastos dom¨¦sticos. La mayor¨ªa de cosas que se recuerdan de la pol¨ªtica de Reagan son de ese periodo [inicial]. Sab¨ªa que la oportunidad no iba a ser duradera y no lo fue. En 1982, hubo una severa recesi¨®n y Reagan fue muy impopular y con poca influencia.