Los medios ante el reto de un modelo de negocio sostenible

A pesar de que los medios han avanzado en la creaci¨®n y desarrollo de productos de informaci¨®n y entretenimiento online, siguen sin encontrar un modelo digital. M¨¢s dif¨ªcil, a¨²n si cabe, es para los tradicionales que soportan todav¨ªa las estructuras propias del papel y cuya ¨²nica opci¨®n es reinventarse. Con el objetivo de categorizar e identificar los diferentes modelos de negocio y sus caracter¨ªsticas, en el ¨²ltimo Dosier Evoca se han seleccionado y analizado m¨¢s de un centenar de casos a nivel global.

Los ingresos globales de la prensa est¨¢n experimentando un cambio de tendencia: han descendido los ingresos publicitarios al tiempo que los relacionados con la circulaci¨®n crecen paulatinamente, con mayor incidencia si cabe en el ¨¢mbito digital. Los ingresos por circulaci¨®n de peri¨®dicos digitales en todo el mundo entre el a?o 2012 y el 2016 aumentaron 950 millones de d¨®lares. El caso m¨¢s representativo es del brit¨¢nico The Guardian, que obtiene m¨¢s ingresos provenientes de sus lectores, a trav¨¦s de su programa de membres¨ªa o de donaciones, que de los anunciantes.

?Una de las lecciones aprendidas durante este tiempo es que los modelos de negocio afectan, en gran medida, a lo que se produce, a c¨®mo se produce y distribuye, as¨ª como al tipo de usuario final al que va destinado. Innovaci¨®n, diversificaci¨®n e hibridaci¨®n de modelos son las tres principales caracter¨ªsticas que deber¨ªan estar presentes en toda estrategia de negocio.

En esta diversificaci¨®n surgen nuevas oportunidades de modelos para los medios, entre otros, el licenciamiento de sus marcas para la comercializaci¨®n de productos de terceros. Un sistema habitual en sectores como el de la moda o los cosm¨¦ticos que se est¨¢ haciendo extensiva al mundo online, principalmente en mundo de las revistas. El mercado retail de ventas de productos bajo marcas licenciadas alcanz¨® en EE.UU. y Canad¨¢ durante 2016 m¨¢s de 272.000 millones de d¨®lares. Lidera este ranking Disney que factur¨® 57.000 millones de d¨®lares. A continuaci¨®n le siguen otros editoras de revistas como Meredith Corporation, Playboy, National Geographic, Hearst, Rodale o Cond¨¦ Nast.

El estancamiento de la publicidad digital basada en p¨¢ginas vistas y formatos tradicionales ha llevado a que el sector de los medios online explore nuevas v¨ªas de ingresos, como las diferentes modalidades de comercio electr¨®nico, la venta de contenidos y tecnolog¨ªa a terceros, los eventos o el marketing de contenidos. No cabe duda de que es probablemente el mayor desaf¨ªo al que se ha enfrentado el sector en su historia.

Hasta la fecha, los modelos de negocio hab¨ªan estado mayoritariamente orientados al usuario final (Business to Consumer). Sin embargo, cada vez es mayor la apuesta por explorar nuevos negocios entre compa?¨ªas (Business to Business), apuntando a sectores como la consultor¨ªa de negocio o el desarrollo de tecnolog¨ªa para otras. The Washington Post, por ejemplo, ha creado Arc Publishing, una compa?¨ªa tecnol¨®gica que comercializa su gestor de contenidos o CMS (Content Management System,) a otros medios como Los ?ngeles Times, Toronto Globe o Infobae.

Hacia la verticalizaci¨®n

La necesidad de atraer nuevas audiencias al tiempo que se requiere una relaci¨®n m¨¢s estrecha y personalizada con los usuarios est¨¢ impulsando el auge de la creaci¨®n de portales verticales. En paralelo, asistimos al resurgir de un formato que parec¨ªa olvidado pero que se ha consolidado en los ¨²ltimos a?os: los boletines de noticias. Un proceso de verticalizaci¨®n por el que est¨¢n apostando la mayor¨ªa de las compa?¨ªas de informaci¨®n alrededor del mundo y que ha convertido los boletines de noticias en tendencia.

No solo los medios tradicionales como The New York Times, que ya cuenta con m¨¢s de 50 boletines de tem¨¢ticas diferentes, sino nativos como QZ, Buzzfeed o Vox Media est¨¢n apostando por el lanzamiento de verticales como v¨ªa para adquirir un mayor conocimiento de sus clientes. Sin olvidar las posibilidades que les ofrecen para proporcionar productos y servicios m¨¢s acordes con las demandas del usuario, lo que les permite potenciar la diversificaci¨®n de ingresos, ya sea a trav¨¦s de la publicidad o el ecommerce.

Si como hemos apuntado la diversificaci¨®n es la clave, no lo es menos la b¨²squeda de nuevo modelos que mejor se adapten a las necesidades de cada mercado, a las demandas de los usuarios y, en definitiva, a las peculiaridades y capacidades de cada compa?¨ªa Y en este sentido resulta imprescindible la apuesta por la innovaci¨®n y la experimentaci¨®n que ayuden a encontrar la f¨®rmula que mejor se ajuste a cada organizaci¨®n. Nadie dijo que iba a ser f¨¢cil.