Innovaci¨®n y empresa: competitividad y creaci¨®n de valor para la sociedad

Sensorizaci¨®n, internet de las cosas, rob¨®tica o servicios en la nube. Conceptos que han ido ganando popularidad en los ¨²ltimos a?os y son parte de la denominada industria 4.0, que se enfrenta ahora al reto de dejar de ser una manera de innovar y experimentar en las empresas para pasar a integrarse en su estrategia.

Este avance, que conlleva una gran complejidad, ir¨¢ acompa?ado de prometedores beneficios econ¨®micos: ¡°La industria 4.0 generar¨¢ en los pr¨®ximos a?os un valor superior a los 500.000 millones de euros, es decir, el 0,7% del PIB mundial¡±, subray¨® el vicepresidente de productos de consumo, retail, distribuci¨®n e industria de Capgemini, David Luengo, durante un desayuno organizado por Cinco D¨ªas con la colaboraci¨®n de Capgemini. Bajo el nombre Industria 4.0: desde la innovaci¨®n hasta la industrializaci¨®n, este ha sido el primero de una serie de encuentros de innovaci¨®n aplicada a distintas tecnolog¨ªas y sectores que se llevar¨¢n a cabo a lo largo de este a?o.

Aunque cada empresa debe seguir un camino diferente para implantar las nuevas tecnolog¨ªas que le permitan incrementar su rentabilidad, lo que supone que afrontar¨¢ distintos desaf¨ªos, el objetivo final de todas ellas es transformar esta nueva manera de operar en creaci¨®n de valor para las compa?¨ªas. ¡°No podemos ver la industria 4.0 como un cat¨¢logo de habilitadores tecnol¨®gicos: realmente es una oportunidad brutal de mejora de competitividad¡±, afirm¨® Mario S¨¢nchez Fern¨¢ndez, corporate industrial director en Grupo Antolin.

Las nuevas tecnolog¨ªas han tra¨ªdo consigo una cantidad de datos que las empresas deben ser capaces de procesar. ¡°Lo importante es entender qu¨¦ tenemos alrededor y c¨®mo lo podemos aplicar a cada negocio concreto¡±, declar¨® Ren¨¦ Gonz¨¢lez, director de manufactura avanzada de Gestamp. En este sentido, el grupo dedicado al dise?o, desarrollo y fabricaci¨®n de componentes para autom¨®viles ha decidido aprovechar las nuevas posibilidades tecnol¨®gicas para ¡°mejorar la operaci¨®n y la relaci¨®n con los proveedores y clientes¡±.

Mientras tanto, para Talgo, los datos proporcionados por los hasta 15.000 sensores implantados en sus trenes proporcionan a estos veh¨ªculos un plus en seguridad, asegur¨® Luis Alfonso Henar, director de mantenimiento de la empresa. Talgo puede ahora analizar toda la informaci¨®n proporcionada por estos sensores en tiempo real e incrementar as¨ª la seguridad de sus pasajeros, al mismo tiempo que logra reducir la frecuencia con que sus trenes deben pasar por el taller para realizar revisiones rutinarias.

En Airbus, por otra parte, buscan aprovechar las tecnolog¨ªas para atender las necesidades de los clientes. En este sentido, los planes que han puesto en marcha est¨¢n orientados a conseguir que los aviones pasen menos tiempo en tierra, explic¨® Juan Ignacio Castro, digital transformation officer de Airbus Espa?a.

Uno de los grandes desaf¨ªos a los que se enfrentan las compa?¨ªas en este proceso de digitalizaci¨®n es la cuantiosa inversi¨®n que tienen que llevar a cabo y, en consecuencia, rentabilizarla, as¨ª como la falta de personal cualificado para operar con estos nuevos sistemas. Adem¨¢s, las compa?¨ªas tambi¨¦n encuentran dificultades para saber d¨®nde encontrar a estos expertos. ¡°Existen diversas formas de acceder a esa cualificaci¨®n: open innovation [cooperaci¨®n con profesionales u organizaciones externas] o interacci¨®n con startups, universidades o centros de investigaci¨®n¡±, mencion¨® Jos¨¦ Antonio Pascual, head of digital development & ecosystem de Siemens Gamesa.

Pascual est¨¢ de acuerdo en que es fundamental que las empresas cuenten con ¡°talento digital¡±, entendido como ¡°esas personas que a¨²nan una visi¨®n de negocio y procesos con una visi¨®n de tecnolog¨ªas¡±. Y advierte que para que dichos expertos puedan llevar a cabo los cambios exigidos, necesitan contar con el ¡°soporte de la direcci¨®n¡±.

La paradoja, por tanto, es que en un mundo en el que las tecnolog¨ªas adquieren cada vez mayor presencia, el factor humano no puede dejarse de lado. Adem¨¢s, es necesario tener en cuenta la reticencia de algunos trabajadores a estos cambios, y las compa?¨ªas han de saber transmitir el porqu¨¦ de la necesidad de esta transformaci¨®n, concluy¨® Pascual. ¡°Lo primero que tienes que hacer es transformar a las personas¡±, afirm¨® Henar.

En cualquier caso, las empresas est¨¢n de acuerdo en que la llegada de las ¡°m¨¢quinas¡±, por muy inteligentes que sean, no supone la desaparici¨®n de los trabajadores y es que, como puntualiz¨® Gonz¨¢lez, ¡°es una revoluci¨®n hecha por las personas para las personas¡±. Por tanto, resumi¨® Henar, habr¨¢ que apoyarse en la parte tecnol¨®gica, pero tambi¨¦n en la humana.

Talgo es un ejemplo de ello. Hoy en d¨ªa, gran parte del trabajo de supervisi¨®n que era realizado en los 50 por los rutas que viajaban en sus trenes ha sido sustituido por los sensores instalados en las m¨¢quinas, aunque la labor de estos rutas sigue siendo fundamental en el ¨¢mbito del ¡°interiorismo¡±: ¡°Si tenemos un ruido, todav¨ªa no somos capaces de tenerlo sensorizado¡±, puso como ejemplo Henar.

Por tanto, es esencial aunar tecnolog¨ªa y personas, y dentro de ¨¦stas, talento digital con experiencia. ¡°El talento digital solo nos lleva a una aproximaci¨®n demasiado tecnol¨®gica y la experiencia que tenemos en la empresa sin ese talento digital no nos permite articular la velocidad exigida por las tecnolog¨ªas¡±, subray¨® Castro. El directivo de Airbus puso el foco en la necesidad de que las compa?¨ªas cuenten con una gran diversidad en sus plantillas, ya sea de g¨¦nero, edad o capacidades.

Otro de los problemas que est¨¢n frenando esta digitalizaci¨®n es la dificultad que directivos y plantilla de las empresas encuentran para asumir los cambios que suponen la disponibilidad de esta cantidad ingente de datos. ¡°Pasamos de un modelo de ¡®lo que pasa en Las Vegas se queda en Las Vegas¡¯ a un modelo basado en Gran Hermano¡±, coment¨® el directivo de Gestamp. De esta forma se refiri¨® Gonz¨¢lez al cambio que supone que hasta ahora el jefe de equipo comunicase a su responsable lo que hab¨ªa sucedido en la jornada, con las matizaciones que deseara, mientras que ahora el directivo ya conoce lo ocurrido y quiere saber por qu¨¦ ha sido as¨ª.

Junto al reto centrado en las personas, las compa?¨ªas se enfrentan al desaf¨ªo tecnol¨®gico de implantar los cambios a una velocidad que su estructura r¨ªgida les dificulta. ¡°Las empresas grandes tienen procesos muy asentados que ralentizan estos cambios¡±, puntualiz¨® Castro.

Todas estas dificultades han llevado a que el proceso de digitalizaci¨®n se encuentre en un estadio avanzado en solo un 6% de las compa?¨ªas analizadas por Capgemini, una minor¨ªa a la que denominan digital masters o expertos en transformaci¨®n digital, inform¨® Carlos Garc¨ªa Santos, vicepresidente de industria de Capgemini Invent. El resto de empresas se encuentran a¨²n en una fase inicial buscando c¨®mo pasar de iniciativas aisladas al lanzamiento de proyectos a nivel global y a la consecuci¨®n de resultados. En este sentido, para el directivo de Grupo Antol¨ªn, lo primero que deben hacer las grandes empresas es ¡°cortar la inercia y contar con la agilidad que demanda la industria 4.0¡±.

Superado este escollo, la primera etapa de ese proceso de evoluci¨®n implica ¡°quitarse el miedo¡± y aprender y escuchar, afirm¨® S¨¢nchez. ¡°Lo primero es ver, informarse y ser capaz, a partir de ese conocimiento, de hacer un an¨¢lisis competitivo¡±, es decir, averiguar d¨®nde pueden ayudar a mejorar la competitividad de cada negocio estos habilitadores tecnol¨®gicos.

La segunda fase consistir¨ªa en experimentar mediante el lanzamiento de proyectos piloto, y la tercera y ¨²ltima, en implantar de forma masiva estas nuevas soluciones. Y es en esta ¨²ltima etapa en la que realizan las grandes apuestas a nivel de inversi¨®n y recursos.

Sin embargo, Castro no est¨¢ de acuerdo en esta divisi¨®n de etapas y considera que la primera fase ¡°debe ocurrir todo el tiempo¡±. En Airbus tienen claro que es necesario ¡°mantener una actividad muy viva en todo lo relacionado con la innovaci¨®n y la conexi¨®n con el ecosistema para innovar¡±. Esto es as¨ª porque, como resalt¨®, la velocidad de la tecnolog¨ªa es superior a la de las propias empresas, lo que las obliga a cuestionar su estrategia de forma permanente. En este sentido, hace un a?o, Airbus abri¨® en Madrid el BizLab, el veh¨ªculo utilizado por esta compa?¨ªa aeron¨¢utica para conectarse con las startups y mantener esta constante innovaci¨®n.

En cualquier caso, para que estas iniciativas no queden en ¨¦xitos aislados, Luengo ve fundamental ¡°crear centros de competencia y ¨®rganos de transformaci¨®n que tengan una continuidad en el tiempo¡± ¨Ccomo el BizLab de Airbus¨C, as¨ª como establecer un ¡°mapa de prioridades¡± para no perderse entre tantas posibilidades. Y como puntualiz¨® Donato Mart¨ªnez, chief technology officer de Navantia, ¡°el reto es c¨®mo pasar de proyectos individuales a un sistema que ayude a la organizaci¨®n a innovar continuamente¡±.

Por encima de todos estos beneficios que las nuevas tecnolog¨ªas est¨¢n proporcionando a las compa?¨ªas, est¨¢ el hecho de que Espa?a est¨¢ exportando su avance en digitalizaci¨®n y ganando peso en el exterior. Por tanto, la industria 4.0 no es solo una oportunidad para aumentar la competitividad de las compa?¨ªas, sino para impulsar la marca Espa?a, concluy¨® Henar. A lo que Pascual se sum¨® y llam¨® a no olvidar qui¨¦n es el ¨²ltimo cliente de todo este proceso: ¡°La sociedad¡±.