La gesti¨®n de riesgos sube a la planta noble de la empresa

Guerras, atentados terroristas y tambi¨¦n pandemias, como la de la gripe A de 2009. Los departamentos de la gesti¨®n de riesgos de las grandes empresas ten¨ªan en su radar todo tipo de potenciales riesgos para su actividad, pero la intensidad de la Covid-19, que est¨¢ a punto de cumplir un a?o de duraci¨®n y ha provocado la muerte de m¨¢s de 2,3 millones de personas, ha superado todas las previsiones. Cuando pase la pandemia, permanecer¨¢ una nueva concepci¨®n del departamento de gesti¨®n de riesgos, que prima lo estrat¨¦gico frente a lo operativo.

Los efectos de la Covid-19 en la gesti¨®n de riesgos empresarial, un ¨¢mbito donde tambi¨¦n tienen un papel que jugar las pol¨ªticas de sostenibilidad y la tecnolog¨ªa, protagonizaron un reciente encuentro organizado por EL PA?S Retina y Cinco D¨ªas en colaboraci¨®n con Deloitte. Los ponentes, moderados por Jos¨¦ Antonio Vega, director del peri¨®dico, coincidieron en la creciente importancia de la gesti¨®n de riesgos, cada vez m¨¢s patente tanto en los consejos de administraci¨®n como en los comit¨¦s de direcci¨®n.

¡°La gesti¨®n de riesgos en la Alta Direcci¨®n se est¨¢ convirtiendo en una herramienta para dirigir la estrategia de las compa?¨ªas de forma sensata y sostenible"

Ricardo Mart¨ªnez, socio de Risk Advisory de Deloitte, responsable en Espa?a de Riesgos Estrat¨¦gicos y en Global de la Industria de Consumo.

Si hablamos de riesgos, lo primero que tiene que preservar la empresa es la propia continuidad de sus operaciones, algo que siempre se dio por descontado¡­ hasta la paralizaci¨®n de la actividad econ¨®mica, casi total, la pasada primavera. Pero hay muchos m¨¢s riesgos que afrontar, como el de la seguridad f¨ªsica, la ciberseguridad, el medioambiental, el reputacional o el de terceras partes, pues una cadena de proveedores es tan fuerte como su eslab¨®n m¨¢s d¨¦bil. Por eso, para Ricardo Mart¨ªnez, socio de Risk Advisory de Deloitte, responsable en Espa?a de Riesgos Estrat¨¦gicos y en Global de la Industria de Consumo, ¡°no hay que hablar de los riesgos como silos, sino como algo interconectado¡±. Esa interacci¨®n estrecha genera, por tanto, ¡°una inteligencia del riesgo, un ¨¢rea en el que la tecnolog¨ªa, a trav¨¦s de la Inteligencia Artificial, tendr¨¢ mucho que decir en el futuro¡±.

Frente a esta necesidad de conectar puntos y tener una visi¨®n amplia y din¨¢mica, est¨¢ ¡°el problema de la burocratizaci¨®n de la estructura del riesgo¡±, en t¨¦rminos de Jos¨¦ Luis Serrano, director de Auditoria Interna en Ilunion, ¡°que entonces deja de aportar valor. La labor de los que nos dedicamos a esto es integrar toda esa gesti¨®n de los diferentes riesgos para facilitar la gesti¨®n y la toma de decisiones de la alta direcci¨®n¡±, asegur¨® el representante del grupo empresarial ligado a la ONCE.

¡°En un entorno de elevada incertidumbre, es imprescindible una adecuada anticipaci¨®n y gesti¨®n integral de los riesgos por parte del Consejo de Administraci¨®n y del equipo directivo¡±

Xavier Angrill, socio de Risk Advisory y responsable del Centro de Excelencia de Gobierno Corporativo de Deloitte.

¡°Ya no se trabaja del riesgo como algo est¨¢tico, ahora todo evoluciona a una velocidad cada vez m¨¢s r¨¢pida¡±, resalt¨® por su parte Dimitris Bountolos, Chief Information & Innovation Officer de Ferrovial. Por tanto, ¡°no podemos ser rehenes de modelos est¨¢ticos; las concepciones est¨¢ticas y deterministas te impiden dar las respuestas adecuadas¡±.

¡°Los riesgos evolucionan a una velocidad cada vez m¨¢s r¨¢pida, con impactos cruzados que dan una foto muy diferente. No podemos ser rehenes de modelos est¨¢ticos¡±

Dimitris Bountolos, Chief Information & Innovation Officer de Ferrovial.

M¨¢s dif¨ªcil, m¨¢s importante

La gesti¨®n de riesgos se ha complicado, pero, al menos, ha ganado m¨¢s respeto y peso dentro de las grandes compa?¨ªas. Mart¨ªnez recalc¨® el cambio de rol de la gesti¨®n de riesgos en el ¨¢mbito de la empresa, de operativo a estrat¨¦gico, como consecuencia de la pandemia, una idea que tambi¨¦n resaltaron otros ponentes. Rufino P¨¦rez, COO y consejero de NH Hotel Group, se mostr¨® convencido de que estos ¨²ltimos doce meses ¡°van a servir para entender que la gesti¨®n de los riesgos tiene un valor estrat¨¦gico y permanente. No son un tr¨¢mite o algo ex¨®geno, sino algo que hay que incorporar a la gesti¨®n del d¨ªa a d¨ªa de manera natural¡±. ¡°Se percibe un cambio en todos los niveles de empresas y ahora hay m¨¢s colaboraci¨®n: ya no es un engorro que aparezca el de Riesgos¡±, dijo en tono de broma Mercedes Barreiro, directora de Sistemas y Transformaci¨®n Digital en Grupo Vithas, que se dedica a la sanidad privada.

El protagonismo adquirido por la gesti¨®n del riesgo tambi¨¦n ha tenido su efecto en las din¨¢micas de relaci¨®n entre los consejos de administraci¨®n y los comit¨¦s de direcci¨®n, seg¨²n argument¨® Xavier Angrill, socio de Risk Advisory de Deloitte y el responsable del Centro de Excelencia de Gobierno Corporativo: ¡°Los consejeros est¨¢n preocupados por la velocidad de transformaci¨®n de esos riesgos y, en consecuencia, por la capacidad de anticipaci¨®n de la empresa¡±.

¡°Se ha de incorporar la gesti¨®n de riesgos al d¨ªa a d¨ªa, de manera natural y no como un tr¨¢mite. La gesti¨®n de los riesgos tiene un valor estrat¨¦gico y permanente.¡±

Rufino P¨¦rez, COO y consejero de NH Hotel Group.

De esa preocupaci¨®n nace un mayor acercamiento de los consejos a la direcci¨®n ejecutiva, asegura Angrill: ¡°La pandemia est¨¢ cambiando muchas cosas, desde la actitud del cliente hasta la atracci¨®n y la retenci¨®n del talento. Tambi¨¦n hay m¨¢s foco en la ¨¦tica y la cultura empresarial¡±. Con estos nuevos condicionantes, el modelo tradicional, en el que el Consejo lleva las luces largas y el comit¨¦ de direcci¨®n, las cortas, debe ajustarse ¡°hacia una relaci¨®n m¨¢s h¨ªbrida¡±. Y ya se est¨¢n produciendo cambios tangibles: ¡°Los consejeros tienen que ser cada vez expertos de m¨¢s materias, y sienten v¨¦rtigo. As¨ª que se est¨¢n rodeando de expertos que temas que antes, cuando todo era mucho m¨¢s financiero, se consideraban menos importantes¡±.

Otro reflejo en el gobierno corporativo de este fen¨®meno es el mayor peso de las comisiones de Sostenibilidad, un concepto a¨²n m¨¢s en primera plana ¡°por el aumento de la conciencia medioambiental como consecuencia de la Covid¡±, seg¨²n resalt¨® Ricardo Mart¨ªnez.

¡°La gesti¨®n de riesgos era antes una disciplina casi te¨®rica, y ahora es estrat¨¦gica. Cobra m¨¢s importancia en la gesti¨®n de la incertidumbre¡±

Luis Cabra, director General de Transici¨®n Energ¨¦tica, Sostenibilidad y Tecnolog¨ªa de Repsol; Adjunto al CEO; miembro del Comit¨¦ Ejecutivo.

?C¨®mo se relacionan sostenibilidad y gesti¨®n de riesgos? Para Rufino P¨¦rez,¡°Si somos proactivos en la gesti¨®n de los riesgos, daremos un paso adelante importante en la sostenibilidad¡±, entendida en su sentido m¨¢s amplio, ¡°garantizando la viabilidad del negocio y su contribuci¨®n a la sociedad¡±. ¡°Se ha creado una agenda com¨²n que conjuga sostenibilidad y gesti¨®n de riesgos¡±, consider¨® Dimitris Bountolos, Chief Information & Innovation Officer de Ferrovial. ¡°La sostenibilidad no es una opci¨®n o una din¨¢mica que nos viene impuesta, sino una palanca para mejorar la productividad¡±, asegur¨®.

¡°El entorno est¨¢ cambiando, las tecnolog¨ªas nos permiten ganar terreno y tenemos que ser muy sensibles. Es una responsabilidad global, aunque algunas regulaciones nacionales vayan por detr¨¢s¡±, dijo Bountolos.

¡°En ciberseguridad muchos no quieren o¨ªr hablar de riesgos, solo les interesa que sea r¨¢pido y barato. Pero la mentalidad est¨¢ cambiando y ahora hay m¨¢s colaboraci¨®n¡±

Mercedes Barreiro, directora de Sistemas y Transformaci¨®n Digital en Grupo Vithas

Pero no se trata solo de una cuesti¨®n regulatoria; tambi¨¦n entra en juego la llamada ¡®licencia social¡¯. Luis Cabra, director General de Transici¨®n Energ¨¦tica, Sostenibilidad y Tecnolog¨ªa de Repsol, adjunto al CEO y miembro del Comit¨¦ Ejecutivo de la energ¨¦tica, resalt¨® el ejemplo de Blackrock: la mayor gestora de fondos del mundo anunci¨® en enero de 2020 que pondr¨ªa la sostenibilidad en el centro de sus decisiones de inversi¨®n. ¡°Las grandes empresas tenemos que cumplir una serie de criterios no solo para obtener una licencia social para operar, sino tambi¨¦n para que los accionistas inviertan en nosotros. Todo esto exige un an¨¢lisis de los riesgos muy anal¨ªtico y aterrizado, que mire a cinco a?os, pero tambi¨¦n a 2050¡±, asegur¨® Cabra. ¡°La sociedad demanda decisiones ¨ªntegras y ¨¦ticas, que no piensen solo en el beneficio de la compa?¨ªa, y en los consejos lo tienen muy en cuenta¡±, explic¨® Angrill.

La creciente importancia de la sostenibilidad llega, m¨¢s tarde o temprano y con diferentes intensidades, a la regulaci¨®n. Es algo clave en la gesti¨®n de sectores como la energ¨ªa, en el punto de mira por la lucha contra el cambio clim¨¢tico, pero va m¨¢s all¨¢ de las normas. Hay un riesgo reputacional que tambi¨¦n depende de factores menos tangibles. ¡°La cuesti¨®n no es el cumplimiento normativo¡±, asegur¨® Serrano, de Ilunium, ¡°tu reputaci¨®n depende de que la gente con la que interact¨²as perciba tu autenticidad. Si no se percibe esa autenticidad, vas a tener problemas¡±

¡°La cuesti¨®n no es el cumplimiento normativo. Tu reputaci¨®n depende de que los p¨²blicos con los que interact¨²as perciban tu autenticidad, y eso va m¨¢s all¨¢ del cumplimiento normativo¡±.

Jos¨¦ Luis Serrano, director de Auditoria Interna en Ilunion

La gesti¨®n de riesgos conlleva, en consecuencia, el an¨¢lisis, vigilancia y gesti¨®n de todo tipo de variables: desde la regulaci¨®n medioambiental hasta las pr¨¢cticas laborales de un proveedor en Asia, pasando por la ciberseguridad y la ¨¦tica de sus altos directivos. Y a mayor incertidumbre, como en la actualidad, m¨¢s necesidad de gestionar el riesgo. Es la lecci¨®n que muchas empresas han aprendido con la pandemia, pero ya estaba all¨ª esperando a ser atendida.