El CEO de una empresa de 1.200 empleados sin oficinas explica c¨®mo no sufrir teletrabajando

Cuando la crisis del coronavirus se convirti¨® en una pandemia, todas aquellas empresas que no estaban adaptadas al teletrabajo tuvieron que improvisar protocolos para trasladar la organizaci¨®n presencial al trabajo en remoto. No fue el caso de Automattic, la compa?¨ªa que dirige el prestigioso programador Matt Mullenweg. El estadounidense, creador entre otros del gestor de contenido WordPress, es un firme defensor del trabajo desde casa y su empresa, por ejemplo, nunca ha tenido una sede central. Sus m¨¢s de 1.200 empleados est¨¢n dispersos por 77 pa¨ªses pueden trabajar desde sus residencias o, b¨¢sicamente, desde cualquier lugar con una buena conexi¨®n a Internet.

Mullenweg ha explicado en varias ocasiones su modelo de organizaci¨®n y por qu¨¦ considera que trabajar desde casa es beneficioso para las empresas. Ahora, a ra¨ªz de los cambios que la distancia social ha introducido en la forma de trabajar, ha enumerado los pasos a dar para lograr una distribuci¨®n adecuada. Al empresario, de hecho, no le gusta utilizar el t¨¦rmino de trabajo ¡°en remoto¡±, porque eso significa que siguen existiendo puesto esenciales en un lugar f¨ªsico. En su lugar utiliza ¡°distributed¡±, algo as¨ª como repartido o distribuido.

Seg¨²n la teor¨ªa de Mullenweg ¨Cque aborda ampliamente en este podcast y en su blog personal¨C el teletrabajo puede dividirse en cinco niveles. Estos se distribuyen en una estructura piramidal en funci¨®n de la autonom¨ªa que cada empresa otorga a sus empleados. En la c¨²spide se situar¨ªa el tan ansiado nirvana, pero para llegar a ¨¦l es necesario que la mayor¨ªa de compa?¨ªas cambien su filosof¨ªa laboral. Lo fundamental, a su entender, tener muy presentes tres conceptos (maestr¨ªa, prop¨®sito y autonom¨ªa) que ayudan a motivar a las personas para que trabajen mejor y m¨¢s felices. Mullenweg lleg¨® a ellos a trav¨¦s de Daniel Pink y su libro Drive y resultaron cruciales a la hora de crear su propia empresa.

Los cinco niveles de autonom¨ªa

El nivel cero engloba un tipo de trabajo que solo se puede hacer en persona y en un espacio determinado. Ser¨ªa el caso, por ejemplo, de camareros, fisioterapeutas o bomberos. Sin embargo, apunta Mullenweg, ¡°muchas empresas asumen que tienen muchos m¨¢s puestos en esta situaci¨®n de los que realmente tienen¡±. Revisarlo puede ser el primer paso para entender la empresa de otro modo y pasar al siguiente pelda?o.

En el nivel uno las empresas no hacen muchos esfuerzos por mejorar las condiciones para trabajar a distancia. En su lugar, permiten a sus empleados hacerlo en caso de emergencia, uno o dos d¨ªas, pero como algo puntual y sin el equipo o la tecnolog¨ªa adecuadas.

?En el siguiente nivel, el dos, evolucionan recreando el contexto en el que los empleados se organizan en la oficina, pero esta vez conectados online. De nuevo, se?ala Mullenweg, una situaci¨®n perfectamente reconocible tras el Covid 19. Se utilizan herramientas como Zoom o Microsoft Teams para que los equipos est¨¦n conectados, pero las tareas se siguen desarrollando en un contexto s¨ªncrono, la jornada de los trabajadores contin¨²a repleta de interrupciones, y la gesti¨®n en torno a la productividad sigue generando mucha ansiedad.

?En el nivel tres empiezan a notarse los beneficios de trabajar en remoto. Aqu¨ª se sit¨²an las empresas que ya contemplan, por ejemplo, una partida econ¨®mica para que su plantilla adquiera material para tener en casa un espacio de trabajo adecuado. Es ahora tambi¨¦n cuando los procesos as¨ªncronos empiezan a reemplazar las reuniones y se avanza en la comunicaci¨®n escrita en lugar de abusar de las videollamadas. En este sentido, Mullenweg recomienda utilizar documentos compartidos en l¨ªnea como Google Doc para que todos los participantes en una reuni¨®n de Zoom puedan tomar, consultar y compartir notas en tiempo real.

El nivel cuatro supone el paso definitivo a la comunicaci¨®n as¨ªncrona, algo fundamental para Mullenweg. Esto supone que cada empleado (a excepci¨®n de quienes tengan que cumplir un horario espec¨ªfico por alguna circunstancia) pueda organizar su jornada y sus tareas cuando mejor le vaya. La confianza ser¨¢ fundamental y los jefes, por tanto, evaluar¨¢n el trabajo de sus equipos en funci¨®n de lo que hacen, no por c¨®mo o cuando lo llevan a cabo.

En este nivel la toma de decisiones puede ser m¨¢s lenta pero se trata de decisiones mejores y m¨¢s pausadas. En los equipos no solo se tiene en cuenta a los m¨¢s extrovertidos, sino que se anima a que todos se impliquen en las conversaciones importantes. En cuanto a los recursos, los espacios de trabajo en casa son tan completos que no tienen nada que envidiar a los puestos de las oficinas y los empleados pueden trabajar a su manera.

Finalmente, en el nivel cinco se alcanzar¨ªa el nirvana del trabajo en remoto. Ahora los empleados son sumamente efectivos sin esfuerzo y la plantilla, en su conjunto, consigue trabajar mejor a distancia que cualquier empresa que lo haga de forma presencial. En palabras del empresario estadounidense ¡°es cuando todos en la empresa tienen tiempo para su bienestar y salud mental, cuando aportan lo mejor de s¨ª mismos y altos niveles de creatividad que les llevan a realizar el mejor trabajo de sus carreras mientras se divierten¡±.

La mayor¨ªa de las empresas, sin embargo, a¨²n estar¨ªan en el primer nivel. Una realidad que, seg¨²n Mullenberg, la crisis del coronavirus ha puesto en evidencia y que, a falta de recursos s¨®lidos, les ha llevado a repetir los esquemas err¨®neos del trabajo presencial.