Automatizaci¨®n, el cambio profundo de la administraci¨®n p¨²blica

A su paso por Mondo?edo, la autov¨ªa A8 queda envuelta en una niebla densa cuando hace mal tiempo. La n¨¦boa se resiste a abandonar ese largo camino artificial esculpido por maquinaria de obra. Cuando esto ocurre son frecuentes los accidentes de circulaci¨®n y las autoridades se ven obligadas a cerrar el tramo afectado. La soluci¨®n est¨¢ en camino y se ha buscado por cauces poco tradicionales.

El proyecto que pretende poner fin a estos cortes de carretera y garantizar la seguridad vial se ha seleccionado a trav¨¦s de un proceso de compra p¨²blica innovadora. Una f¨®rmula que se caracteriza por plantear el problema abiertamente, para escuchar diferentes propuestas, en lugar de pedir una soluci¨®n concreta de antemano. En el caso de la A8 se va a optar por una iniciativa de la que a¨²n no se ha revelado informaci¨®n, aunque se sabe que est¨¢ orientada a modificar las condiciones ambientales para reducir la niebla.

No es una soluci¨®n convencional, reconoce Teresa Riesgo, directora general de Investigaci¨®n, Desarrollo e Innovaci¨®n en el Ministerio de Ciencia, Innovaci¨®n y Universidades: ¡°Todo lo que tiene que ver con un proceso de innovaci¨®n implica un cierto riesgo. Pero el beneficio potencial es muy grande. La Administraci¨®n P¨²blica puede conseguir una soluci¨®n mucho mejor que lo que hay en el mercado, mientras que por otro lado se moviliza a un determinado sector, para incentivar la innovaci¨®n entre las empresas¡±.

La compra p¨²blica innovadora es una punta de lanza en la transformaci¨®n digital de la Administraci¨®n. ¡°Se ha puesto mucha atenci¨®n en la transparencia de los procesos de compra. Antes eran muy largos y no siempre se obten¨ªa el mejor servicio. Ahora hay software para ayudar a que sea m¨¢s sencillo y transparente¡±, explica Brian Chidester, jefe del ¨¢rea de sector p¨²blico en la compa?¨ªa OpenText, especializada en transformaci¨®n digital.

A la zaga, pero no fuera

¡°Ya no necesitas llevar a los inspectores a la f¨¢brica. Con un algoritmo puedes detectar que ciertos contratos, seguramente, son irregulares¡±.

¡°Tradicionalmente los gobiernos han tenido un retraso grave respecto a las empresas¡±, apunta Chidester. ¡°Pero en los ¨²ltimos a?os esta brecha ha disminuido. Siempre van a estar a la zaga. Pero ya no est¨¢n fuera de juego¡±. El Ayuntamiento de Madrid utiliza el software de su empresa para la gesti¨®n de documentos internos y de servicio al ciudadano, como pagar impuestos, multas o realizar consultas desde diferentes dispositivos.

Teresa Riesgo resalta otro ejemplo de transformaci¨®n: ¡°La inteligencia artificial ofrece muchas posibilidades, especialmente para leer documentos ricos en texto y extraer la informaci¨®n¡±, comenta en referencia a algoritmos que pueden interpretar textos de car¨¢cter t¨¦cnico y cient¨ªfico. ¡°Muchos procesos de la Administraci¨®n tienen posibilidades de mejora haciendo inversiones adecuadas y esto est¨¢ en la agenda¡±, asegura.

¡°El sector privado empuja gran parte de la innovaci¨®n. Este impulso deja a los gobiernos en un lugar donde no pueden quedarse parados¡±, se?ala Chidester. Las empresas han fabricado smartphones y han acostumbrado a los ciudadanos a tener todo al alcance de su mano. Son h¨¢bitos ante los que la Administraci¨®n P¨²blica tiene que responder.

Las gestiones telem¨¢ticas suponen un ahorro de cargas administrativas. Aumentan la eficiencia, con lo que se ahorra tiempo. As¨ª los empleados p¨²blicos tienen m¨¢s disponibilidad para realizar funciones con mayor valor a?adido o que antes se aplazaban. Los costes tambi¨¦n disminuyen y se necesita menos personal. Pero la automatizaci¨®n de funciones tiene un efecto en el empleo que se debate con fuerza en el sector privado y a¨²n con cautela en la esfera p¨²blica.

Impacto en el empleo p¨²blico

Las administraciones p¨²blicas no son ajenas a la sustituci¨®n de personas por m¨¢quinas. ¡°En el impuesto sobre la renta antes hab¨ªa 2.000 grabadores introduciendo datos a mano. Todos esos puestos han desaparecido¡±, apunta Fernando de Pablo, secretario general de Administraci¨®n Digital, del Ministerio de Pol¨ªtica Territorial y Funci¨®n P¨²blica.

Aquellos grabadores de datos dejaron esa tarea para ocuparse de otros quehaceres. Muchos de ellos pasaron a encargarse de comprobar la calidad de la informaci¨®n que se introduce en los sistemas. ¡°Manejar informaci¨®n no es manejar datos que no tienen calidad. Si no hay calidad no se puede gestionar¡±, incide De Pablo, quien a?ade que ahora hace falta mucha m¨¢s gente con formaci¨®n digital en la Administraci¨®n.

El objetivo en el horizonte es transformar a mejor la forma de prestar servicios.

Ha ocurrido igual con los operadores de voz y las citas previas por internet para, por ejemplo, renovar el DNI o pedir hora con el m¨¦dico. ¡°Antes los expedientes ven¨ªan en papel. Alguien ten¨ªa que recibirlos y?ordenarlos. Ahora entran por internet y se clasifican autom¨¢ticamente¡±, se?ala De Pablo.

Empleos m¨¢s cualificados

¡°Muchos trabajos cambiar¨¢n pero no desaparecer¨¢n¡±, comenta Sarah Doyle, directora de investigaci¨®n en el Brookfield Institute, un think tank econ¨®mico canadiense centrado en innovaci¨®n. ¡°Lo interesante es mirar al nivel de tarea, m¨¢s que al de empleo. Gran parte de las funciones que se hacen ahora pueden ser te¨®ricamente automatizadas, pero estas tareas est¨¢n distribuidas a lo largo de diferentes tipos de trabajos y hay otras partes de estos trabajos que no pueden ser automatizadas¡±.

Doyle reconoce que hay pocas estimaciones sobre el impacto directo en el sector p¨²blico. Pese a todo, los datos del estudio de Frey and Osborne (The Future of Employment) aventura que en Reino Unido se reemplazar¨¢n 250.000 trabajadores p¨²blicos para 2030. En referencia a Espa?a, Luz Rodr¨ªguez, profesora de Derecho del Trabajo en la Universidad de Castilla-La Mancha y directora de un proyecto de investigaci¨®n sobre tecnolog¨ªa y trabajo, afirma que no existen prospecciones al respecto. Pero tiene claro en qu¨¦ ¨¢reas tendr¨¢n mayor incidencia las tecnolog¨ªas de automatizaci¨®n.

¡°La funci¨®n puramente administrativa tiene un riesgo de automatizaci¨®n muy alto. Por ejemplo, cotejo de requisitos para que te den una subvenci¨®n, responder el tel¨¦fono, hacer escritos¡±, enumera. Se trata del trabajo administrativo m¨¢s cl¨¢sico, aunque no en exclusiva. Rodr¨ªguez explica que para los jueces revisar las sentencias dictadas sobre un?tema era un trabajo de b¨²squeda tedioso, mientras que ahora un algoritmo es capaz de mostrar toda la jurisprudencia al instante.

¡°Estamos viendo un cambio desde el trabajo de valor bajo al de valor alto. Nuestras herramientas pueden automatizar procesos que se consideran de bajo valor, como la introducci¨®n de informaci¨®n en los sistemas o el env¨ªo de documentos¡±, expone Chidester. ¡°Esto permite que los trabajadores se centren en tareas de alto valor. Hace cinco a?os, la inteligencia artificial se ve¨ªa como algo malo porque llegaba para quitar puestos de trabajo. Creo que ahora los empleados p¨²blicos quieren inteligencia artificial, porque facilita el trabajo y los libera de tareas pesadas¡±.

La inteligencia artificial se emplea ya en Espa?a para agilizar algunos procesos dentro de la Administraci¨®n. El organismo de Inspecci¨®n de Trabajo y Seguridad Social cuenta con algoritmos para detectar contratos temporales irregulares. ¡°Ya no necesitas llevar a los inspectores de trabajo a la f¨¢brica para comprobar all¨ª cu¨¢ntos trabajadores temporales tienen. Con un algoritmo puedes detectar que ciertos contratos seguramente son irregulares, porque sobrepasan el tiempo estipulado¡±, remarca Rodr¨ªguez.

La funci¨®n social

Estos avances comportan mayor eficiencia en los resultados y tambi¨¦n menor necesidad de personal. Pero el debate del empleo en el sector p¨²blico no se reduce ¨²nicamente a la eficiencia econ¨®mica, como ocurre generalmente en el privado. ¡°El contexto de la Administraci¨®n es distinto, porque nuestro retorno de la inversi¨®n no es meramente econ¨®mico, tambi¨¦n es social. La administraci¨®n p¨²blica no se puede plantear cerrar una oficina solo por una cuesti¨®n econ¨®mica¡±, subraya De Pablo.

El secretario general de Administraci¨®n Digital recalca que en el sector p¨²blico no se han eliminado puestos de trabajo. Los empleados liberados se reconvierten con programas de formaci¨®n a otras funciones, especialmente las que implican capacidades digitales.

La transformaci¨®n digital y la automatizaci¨®n de servicios en Espa?a han prosperado con el aliento de un aliado imprevisto. Descontando Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y Defensa, la plantilla de la Administraci¨®n General del Estado ascend¨ªa a 242.000 personas en 2010. Ahora el n¨²mero de funcionarios es de 197.000. La crisis econ¨®mica congel¨® muchas oposiciones y parte de los empleados p¨²blicos se ha jubilado sin que hubiera un reemplazo. ¡°Para nosotros la automatizaci¨®n no ha supuesto un riesgo para los puestos de trabajo¡±, reflexiona De Pablo. ¡°Todo lo contrario. Nos ha permitido mantener los servicios p¨²blicos e incluso mejorarlos con menos personal pero m¨¢s especializado¡±. Y hay puestos que no son automatizables, como un m¨¦dico o un inspector.

Redefinir la funci¨®n p¨²blica

Ahora se avecina una oleada de nuevas jubilaciones ¡ªla edad media de un empleado p¨²blico es de 52 a?os, en comparaci¨®n con los 42 a?os del sector privado¡ª y la automatizaci¨®n jugar¨¢ un papel importante. ¡°La entrada de la tecnolog¨ªa en los procesos administrativos coincide con un reto demogr¨¢fico¡±, indica la profesora Rodr¨ªguez. ¡°Toda la funci¨®n p¨²blica que se gener¨® a partir de la creaci¨®n del Estado democr¨¢tico est¨¢ a punto de entrar en jubilaci¨®n¡±. Seg¨²n De Pablo, dentro de diez a?os podr¨ªa jubilarse la mitad del funcionariado. Y esto abre la puerta a actuar como se hizo durante la crisis: incrementando la automatizaci¨®n. Las ofertas de empleo p¨²blico priorizan los puestos que no pueden realizar m¨¢quinas.

Ante la coyuntura, Rodr¨ªguez opina que antes de nada hay que definir el modelo de funci¨®n p¨²blica que se busca: ¡°A partir de ah¨ª tenemos una ventana de oportunidad para actuar. Habr¨¢ que ver en qu¨¦ casos se necesita atenci¨®n directa y qu¨¦ tareas las puede desempe?ar la IA¡±. El objetivo en el horizonte es transformar a mejor la forma de prestar servicios. Pero sobre todo evitar que se queden funciones p¨²blicas sin cumplir.