¡°Para que te vaya enormemente bien en la disrupci¨®n digital debes contar una buena historia¡±

Escrib¨ªa Alan Kay, un gran cient¨ªfico computacional, que ¡°la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo¡±. Ivan Bofarull, chief innovation officer de Esade, acaba de publicar su primer libro, Moonshot Thinking. Transforma la innovaci¨®n disruptiva en una oportunidad (Editorial Arpa). En ¨¦l hace suyas las palabras de Kay para proponer un nuevo m¨¦todo que ayude a emprendedores y directivos de grandes empresas a comprender el mundo que se est¨¢ gestando. El reto de los new players ¡ªreci¨¦n llegados¡ª es escalar sus modelos de negocio; las empresas incumbentes ¡ªlas que dominan el mercado¡ª deben por el contrario transformar narrativas de amenaza en narrativas de oportunidad. Lo ¨²nico que ambos deben compartir es la capacidad de contar buenas historias, la principal habilidad en el campo de la innovaci¨®n, la transformaci¨®n y la disrupci¨®n.

P. Habla de la disrupci¨®n constantemente en el libro, pero ese es un concepto que hemos manoseado mucho. ?C¨®mo lo definir¨ªa?

R. La disrupci¨®n es una forma de innovaci¨®n, ya que es un proceso que crea un valor nuevo. Adem¨¢s, es un tipo de innovaci¨®n que hace que lo anterior se vuelva obsoleto, ya sea un producto, un servicio o un h¨¢bito. La disrupci¨®n provoca un reemplazo. Por eso, en el entorno actual de la covid-19 es crucial la disrupci¨®n: al cambiar muchos ¨¢mbitos de manera forzada, hay una ventana que nos invita a ese reemplazo.

P. Disrupci¨®n viene de disrumpere, que significa romper en pedazos. En eso consiste la econom¨ªa digital: las big tech se apropian de esos peque?os trozos de empresas establecidas, mientras los directivos de estas empresas tienen el temor de que las tecnol¨®gicas pueden disrumpir su actividad en cualquier momento.

R. Y es un temor que est¨¢ muy fundado. Uno de los paradigmas de la era digital es que en todos los modelos de negocio hay un pedazo que es digitalizable o algoritmizable. Esto quiere decir que una startup o una big tech puede entrar en tu sector y llevarse ese pedazo del modelo de negocio.

P. ?Y c¨®mo pueden afrontar este gran reto las empresas incumbentes?

R. Propongo una organizaci¨®n tric¨¦fala con tres motores basados en el 10X thinking: el de explotaci¨®n de nuestro core business, el de la exploraci¨®n adyacente del core business y el de crear mercados que todav¨ªa no existen. Si no nos transformamos seremos disrumpidos, pero para transformarnos necesitamos experimentar. Se necesitan estilos de liderazgo que permitan experimentar, de manera que el aprendizaje del error no sea penalizado, sino premiado. Pero realmente, si queremos tener una gran capacidad de diferenciaci¨®n, no podemos ser una empresa que tome las decisiones ¨²nicamente bas¨¢ndose en datos. Porque cualquier predicci¨®n de cualquier inteligencia artificial se compone de datos pasados. Si quieres construir una ventaja competitiva duradera, tienes que tomar decisiones que no son lineales, que no vienen de correlaciones de datos. Elon Musk o Jeff Bezos lo han entendido muy bien.

P. Porque tienen un relato.

R. Exactamente. A medida que la ciencia de los datos gana relevancia, la capacidad de contar buenas historias tambi¨¦n lo hace. Son vasos comunicantes porque, cuantos m¨¢s datos tenemos, m¨¢s complejo se vuelve el futuro. Tener narrativas que nos emocionen es cada vez m¨¢s importante. Cuando miramos empresas como SpaceX o Amazon vemos que uno de los aspectos que las distinguen es que tienen una capacidad de financiarse muy superior a cualquier otra empresa tradicional. Amazon no reparte dividendos. ?A qu¨¦ empresa del mundo se le perdonan los dividendos? ?Y por qu¨¦? Porque Bezos tiene una capacidad narrativa tremenda. ?l cuenta que Amazon va a ser una empresa omnipresente en todo lo que tenga que ver con nuestras necesidades materiales y esa historia los inversores se la creen. Porque es verdad y porque es seductora. Eso hace que Amazon, Tesla o SpaceX tengan un coste de acceso al capital muy inferior y puedan acometer inversiones estrat¨¦gicas muy superiores. Eso s¨ª, una cosa es que sepas disrumpir y otra que te vaya bien con esa disrupci¨®n. Para que te vaya desproporcionadamente bien debes contar una buena historia. Un iPhone, por ejemplo, es una historia que empieza en esa especie de templo donde te lo compras, la Apple Store, y termina en lo que los dem¨¢s piensan de ti cuando tienes un iPhone.

P. En el libro recuerda cuando uno de los jefes de Netflix dice: ¡°Nosotros tenemos que convertirnos en HBO antes de que HBO se convierta en nosotros¡±.

R. Claro. Pero, ?qu¨¦ camino es m¨¢s corto, pasar de ser new player a incumbente o ser una empresa establecida y reinventarse? Claramente el primero. Porque lo otro est¨¢ lleno de barreras de tipo organizativo fundadas en la propia naturaleza humana, pues tenemos un sesgo orientado a conservar lo que ya existe. Cualquier cambio en una empresa establecida genera incomodidades, de modo que se acometen transformaciones meramente est¨¦ticas. Pero insisto, si solo eres una empresa de datos, la probabilidad de que te repliquen es alta. As¨ª que tienes que hacer esa s¨ªntesis entre tecnolog¨ªa y narrativa. Pero nuevamente, es m¨¢s f¨¢cil llegar a esa s¨ªntesis desde el lado del new player que del lado del incumbente. Una de las caracter¨ªsticas del liderazgo deber¨ªa ser desaprender y reaprender constantemente. En un mundo de continua disrupci¨®n, si no desaprendes vas a llegar a ese nivel de obsolescencia que el disruptor pretende de ti.

P. Habla en el libro de la innovaci¨®n por mimetismo y dice que da mejoras incrementales pero no exponenciales. Tambi¨¦n desmitifica bastante la figura del first-mover, el que toma la iniciativa en un sector.

R. Si lo pensamos bien, lo que a todos nos gustar¨ªa es ser el last-mover. Si tienes que lanzarte a una piscina en la que hay un 5% de probabilidades de que haya un tibur¨®n dentro, a todos nos gustar¨ªa ser el ¨²ltimo porque si todos se tiran delante y nadie ha sido atacado, sabremos que realmente no hay un tibur¨®n. Pero la virtud es saber en qu¨¦ momento te tienes que mover. Es normal que a los directivos de grandes empresas les d¨¦ p¨¢nico ser primeros porque creen que pueden quedarse fuera de la foto, pero tampoco quieren ser el last-mover porque se quedar¨¢n sin el nuevo pastel que se est¨¦ creando. Al final, todos innovan por mimetismo y acaban copiando a su competidor inmediato. Lo cual es una receta abocada al fracaso. Cuando todo el mundo compite contra todo el mundo es cuando menos opci¨®n tienes para capturar valor. A veces, en lugar de ser el first-mover, tiene m¨¢s valor sintetizar lo que dos o tres jugadores hayan hecho antes de que sea tu turno. Recuerda que Facebook no fue la primera red social y Google no fue el primer buscador.

P. Para eso usted propone un m¨¦todo llamado moonshot thinking. ?En qu¨¦ consiste?

R. Es un modelo mental que se basa en los moonshots, es decir, en grandes proyectos muy ambiciosos en los que estamos mirando a largo plazo y tratamos de conseguir beneficios que ser¨¢n muy desproporcionados para la humanidad y en los que no competimos contra nadie. Este concepto se extrae del famoso discurso de Kennedy de 1962, cuando Estados Unidos elige ir a la Luna. Lo que yo digo es que los moonshots est¨¢n muy bien pero, ?c¨®mo podemos hacer que los aprendizajes de los moonshots sean exponenciables? Es decir, que cada directivo los incorpore como un h¨¢bito en su d¨ªa a d¨ªa. Y ah¨ª aparece el moonshot thinking, que te permite priorizar las decisiones que mejoran por 10 lo que existe (10x), frente a las que suponen un cambio del 10%. Y cuando digo priorizar no digo sustituir ni poner en un rango muy inferior. Me refiero a que tienes que forzarte para que ese 10x aflore en tu d¨ªa a d¨ªa porque es tan antinatural que, si no te fuerzas, no lo har¨¢s nunca. Incorporar esto nos permite solucionar el dilema del innovador de Clayton M. Christensen, pues tendremos escudos para anticipar la disrupci¨®n y superarla, convertirnos nosotros en disruptores y, adem¨¢s, reduciremos el riesgo corporativo de nuestra empresa.