C¨®mo lidiar con un trabajador incompetente que cree ser brillante

Al contrario de lo que sucede con los empleados que sufren el s¨ªndrome del impostor (nunca se sienten lo suficientemente buenos para su puesto), otros est¨¢n convencidos de que son brillantes cuando en realidad su desempe?o es insuficiente o, en el mejor de los casos, solo normal. No son conscientes de sus limitaciones, les cuesta reconocer sus errores y creen que nunca necesitan ayuda para hacer bien su trabajo. Este sesgo cognitivo est¨¢ relacionado con un desajuste en la percepci¨®n que los empleados tienen de s¨ª mismos. Fueron los psic¨®logos David Dunning y Justin Kruger, de la Facultad de Psicolog¨ªa de la Universidad de Cornell (Nueva York), quienes detectaron este s¨ªndrome por primera vez en cuatro investigaciones que llevaron a cabo en los a?os 90. A partir de entonces se le conoce como efecto Dunning-Kruger.

Sus resultados, publicados en la revista cient¨ªfica Journal of Personality and Social Psychology, mostraron que cuanto mayor era la incompetencia de la persona, menos consciente era de ella. Al contrario, aquellos trabajadores m¨¢s competentes y capacitados eran los que, parad¨®jicamente, m¨¢s tend¨ªan a infravalorar sus habilidades.

Como conclusi¨®n, las personas m¨¢s incompetentes son tambi¨¦n m¨¢s incapaces de darse cuenta de su torpeza y tienden a no poder reconocer las capacidades de los dem¨¢s. Esta idea cuadra con la experiencia de Elisa S¨¢nchez, psic¨®loga laboral que lleva a?os impartiendo cursos para desarrollar habilidades como la capacidad de hablar en p¨²blico. ¡°Es algo que llevo observando desde hace mucho tiempo. Aquellos a los que se les da peor tienen una actitud m¨¢s autosuficiente, prepotencia y excesiva seguridad en ellos mismos. No ven que lo han hecho mal, incluso cuando los errores son obvios, como un tartamudeo¡±, explica S¨¢nchez. ¡°Pero no solo eso, adem¨¢s son muy hirientes cuando les toca evaluar a otros compa?eros que lo hacen mucho mejor que ellos. No son capaces de ver lo bueno en otros¡±.

EL ORIGEN DEL PROBLEMA

Las personas que sufren este sesgo tienen dificultades para evaluar objetivamente sus habilidades: su principal problema es la falta de autoconocimiento. Suelen tener una imagen distorsionada de s¨ª mismos, al menos en el ¨¢rea laboral. ¡°Lo que ellos perciben no encaja con lo que ven quienes est¨¢n a su alrededor¡±, explica S¨¢nchez.

A veces no ven sus limitaciones y otras no quieren verlas. Sus inseguridades les llevan a negar o rechazar cosas que no quieren aceptar de ellos mismos porque les resulta doloroso o no les gusta. Como el que no es capaz de darse cuenta de que tartamudea al hablar en p¨²blico. ¡°Tambi¨¦n hay temor a lo que vean y juzguen los dem¨¢s. Si no lo digo yo, si lo niego, si act¨²o como si lo estuviera haciendo bien, quiz¨¢ los dem¨¢s no se den cuenta de lo que hago mal¡±, ejemplifica S¨¢nchez.

A este c¨®ctel se le suman algunos rasgos de la personalidad que tambi¨¦n pueden influir, como el narcisismo, y los problemas de autoestima. Es la pescadilla que se muerde la cola porque para tener una autoestima sana es importante tener una imagen precisa de las virtudes y limitaciones propias. Esta situaci¨®n influye directamente en el trabajo del equipo y en el rendimiento de los empleados. Los trabajadores que no son conscientes de sus limitaciones tienden a abarcar muchas m¨¢s tareas de las que pueden completar, tambi¨¦n por la necesidad de agradar o de sentirse valiosos para los dem¨¢s. No son conscientes del tiempo que les va a llevar y no son realistas con la planificaci¨®n. ¡°Esto hace que no rindan bien y que no se cumplan los plazos. Puede sobrecargar de trabajo a otros, generar estr¨¦s y conflictos¡±, enumera S¨¢nchez. ¡°No se puede mirar hacia otro lado. Un trabajador con esta falta de autoconocimiento es peligros¨ªsimo, mucho m¨¢s que una persona desmotivada¡±.

UNA DIFICULTAD HABITUAL

Muchos l¨ªderes se han encontrado en la situaci¨®n de dirigir a alguien que sufre esta dificultad. De hecho, para Liz Kislik, consultora que ha dedicado los ¨²ltimos 30 a?os a ayudar a organizaciones a superar sus obst¨¢culos con la gesti¨®n de recursos humanos, es ¡°uno de los problemas de desempe?o m¨¢s frecuentes y agotadores¡± que ha observado en su carrera.

Est¨¢ de acuerdo en que el precio de obviar este problema es demasiado alto. ¡°Si los jefes no abordan la situaci¨®n, el trabajo del empleado no mejorar¨¢ y la organizaci¨®n perder¨¢ el valor de un miembro del equipo que podr¨ªa prosperar si se le brinda el apoyo adecuado¡±, explica Kislik. Una de las consecuencias de que el jefe no haga nada al respecto es el riesgo de que el resto de trabajadores piensen que ¡°el l¨ªder parece tolerar el trabajo deficiente y puedan desmotivarse¡±.

Los jefes pueden ayudar dando indicaciones y feedback claro, aunque para ello tendr¨¢n que trabajar su asertividad para aprender a comunicar los errores sin herir y hacer elogios con cuidado. Para un empleado que ya tiene una imagen exagerada de su propio desempe?o, los elogios pueden confirmar su idea de que todo lo que hace es excelente. ¡°Lo id¨®neo es conectar los comentarios positivos con otras cosas que, desde el punto de vista de la organizaci¨®n, es necesario intentar cambiar¡±, recomienda Kislik.

Las recomendaciones tambi¨¦n incluyen evaluar de la forma m¨¢s objetiva posible a esa persona, para que no sienta que las correcciones son solo una opini¨®n de los dem¨¢s, sino que est¨¢n basadas en datos. ¡°Es necesario mostrarlo de la forma m¨¢s neutra y objetiva, para facilitar que aprenda y se desarrolle¡±, detalla S¨¢nchez.