C¨®mo las pymes compiten por el mejor talento joven
A veces son percibidas como el patito feo de la entrada al mercado laboral, pero las peque?as y medianas empresas tienen sus bazas en la lucha por los mejores perfiles j¨®venes
?Puede una peque?a empresa tecnol¨®gica de un rinc¨®n de Europa Occidental competir por el talento joven? S¨ª, pero no lo tiene f¨¢cil. Por eso, en Corunet, una empresa gallega que se dedica ¡°al software de calidad y de sentidi?o¡±, como dice su p¨¢gina web, iniciaron a finales de 2019 un programa para convencer a posibles empleados de las bondades de la compa?¨ªa y de su ciudad, A Coru?a. Lo bautizaron, en otro arranque de galleguismo, como ¡®Operaci¨®n Morri?a¡¯, y desde entonces han conseguido fichar a profesionales procedentes de Madrid, Noruega, Alemania y el Reino Unido.
Para conquistarlos, Corunet les ofreci¨® tres ventajas muy tangibles: el pago del primer mes de alquiler tras su retorno, la mitad de la matr¨ªcula de los hijos durante el primer curso escolar y una ayuda de hasta 1.000 euros para la mudanza. Para las grandes empresas puede ser el chocolate del loro, pero son ayudas llamativas en una compa?¨ªa de 90 empleados, con una media de edad de alrededor de 31 a?os. ¡°Para muchos puestos, necesitamos profesionales contrastados, y es complicado encontrar en el mercado profesionales a los que les encaje todo¡±, explica Daniel Ramos, socio fundador, en 2000, de Corunet.
Peque?as, pero cuidadosas
Frente a la posibilidad de una carrera fuera de Espa?a, el atractivo de las grandes empresas, la seguridad del empleo p¨²blico e incluso el creciente inter¨¦s por el emprendimiento, las pymes corren el riesgo de quedar ensombrecidas en la lucha por el talento joven. Para evitarlo, su estrategia ha de pasar por cuidar especialmente a sus empleados.
¡°Desde el primer momento nos hemos preocupado mucho de que la gente venga a trabajar contenta¡±, explica Ramos, que habla con cierto orgullo de sus oficinas con vistas al Atl¨¢ntico y a la Torre de H¨¦rcules. Pero hay aspectos m¨¢s tangibles, como la transparencia de las condiciones laborales.
Para muchos puestos, necesitamos profesionales contrastados, y es complicado encontrar en el mercado profesionales a los que les encaje todoDaniel Ramos, socio fundador de Corunet
En su r¨¢pido vistazo a su web, cualquiera puede conocer los cinco escalones de la carrera laboral en la empresa coru?esa, desde el becario (¡®padawan¡¯ en su terminolog¨ªa) que cobra 600 euros al mes, al Principal, con 40.000 euros brutos anuales.
Retener el talento joven no es f¨¢cil, especialmente en las empresas ligadas, en mayor o menor medida, a la tecnolog¨ªa y la innovaci¨®n. Ignasi Rubiralta es el Chief People Officer de Rocket, una consultora de marketing digital que emplea a alrededor de 60 personas, con una media de edad que no supera los 30 a?os. Llevan desde 2018 aumentando sensiblemente su plantilla, y prev¨¦n seguir creciendo en empleados durante 2021. ?Y no sufren rotaci¨®n ante la competencia de empresas con m¨¢s m¨²sculo financiero? ¡°Pueden salir dos o tres personas al a?o, pero eso es poco para el sector¡±, explica Rubiralta.
Un proceso de selecci¨®n estructurado
En Rocket, con sede en Barcelona, son muy estructurados en los procesos de selecci¨®n. Cada candidato pasa por cuatro fases: la primera, de revisi¨®n de experiencia y expectativas salariales; la segunda, centrada en los comportamientos laborales y los valores; la tercera, un caso simulado que el candidato tiene 48 horas para preparar; y la ¨²ltima, una entrevista con el consejero delegado. Para captar talento y construir marca, cuidan especialmente su perfil de LinkedIn y tambi¨¦n remuneran econ¨®micamente a los empleados que son capaces de recomendar un perfil que finalmente llega a la empresa y pasa el periodo de prueba.
Durante los periodos de confinamiento, Rocket ha seguido contratando, adaptando sus procesos de onboarding ¨Dperiodo de acompa?amiento y tutorizaci¨®n para los reci¨¦n llegados a una empresa¨D a las limitaciones f¨ªsicas.
Tambi¨¦n en este aspecto todo est¨¢ estructurado, con la asignaci¨®n de un mentor espec¨ªfico y una serie de entrevistas con los responsables de las diferentes ¨¢reas. Lo que no ha cambiado es la conciencia de que el entorno es muy competitivo y hay que cuidar a la gente: la empresa ha enviado a sus fichajes de estos meses una flamante silla para que teletrabajen en condiciones.
El recurso a la universidad
Los debates sobre la universidad, la empresa y el mercado laboral no suelen incidir en las peque?as y medianas empresas. Y sin embargo, como resalta Lucia Rabade, Global Head of Employment de Universia, ¡°las pymes son una puerta de entrada esencial al mercado laboral¡±.
La ejecutiva de esta red global de cooperaci¨®n universitaria , que cuenta con el respaldo de Santander, destaca que, frente a la ubicaci¨®n de las grandes empresas en las grandes ciudades, las universidades de referencia de cada zona suelen establecer una ¡°relaci¨®n cercana¡± con la realidad empresarial local, protagonizada por las pymes. Pero reconoce que ¡°al hablar de un colectivo de empresas de menor tama?o y por tanto, con menor capacidad de incorporaci¨®n de talento, se genera una mayor dispersi¨®n de los esfuerzos de comunicaci¨®n y relaci¨®n¡±. Por eso defiende que es especialmente importante ¡°la generaci¨®n de espacios de di¨¢logo y de intercambio de oportunidades entre ambos actores¡±.
En este sentido, Universia ha lanzado en 2020 una nueva plataforma de gesti¨®n de empleo y pr¨¢cticas profesionales, Jobs.Universia, a la que ya se han sumado cerca de 100 universidades y m¨¢s de 1.000 empresas. Ambas partes pueden gestionar sus procesos de colaboraci¨®n de forma automatizada, y con un repositorio documental centralizado.