Jeff Bezos y la desigualdad

Jeff Bezos, el fundador de Amazon, es uno de los hombres m¨¢s ricos del mundo. Por esa condici¨®n debiera tener varias cosas de qu¨¦ arrepentirse, seg¨²n una vertiente de opini¨®n p¨²blica y de educaci¨®n escolar y universitaria en boga, que considera que quien aumente la desigualdad social es culpable en materia grave. Jeff Bezos, de hecho, ha deteriorado substancialmente la desigualdad en el mundo. Veamos c¨®mo lo hizo, c¨®mo se consum¨® su pecado y su cul...

Jeff Bezos, el fundador de Amazon, es uno de los hombres m¨¢s ricos del mundo. Por esa condici¨®n debiera tener varias cosas de qu¨¦ arrepentirse, seg¨²n una vertiente de opini¨®n p¨²blica y de educaci¨®n escolar y universitaria en boga, que considera que quien aumente la desigualdad social es culpable en materia grave. Jeff Bezos, de hecho, ha deteriorado substancialmente la desigualdad en el mundo. Veamos c¨®mo lo hizo, c¨®mo se consum¨® su pecado y su culpa.

Abundan las an¨¦cdotas sobre la decisi¨®n de Bezos de embarcarse en la venta de libros en l¨ªnea. En 1989, a los veinticinco a?os, trabaj¨® en un startup de sistemas para transacciones financieras. Pronto se dio cuenta de que la plata grande se hac¨ªa en Wall Street y no con programas de computador para instant-trading. Dej¨® la computaci¨®n, que hab¨ªa estudiado en la universidad, se emple¨® en D. E. Shaw & Co., una firma financiera, y se dedic¨® a desarrollar ideas arriesgadas con internet, que para muchos de nosotros no pasaba de ser una herramienta muy ch¨¦vere para comunicarnos.

En esas estaba cuando se le ocurri¨® la idea de ¡°The everything store¡±, la tienda de todas las cosas (es adem¨¢s, el nombre de un libro sobre Amazon). El momento eureka fue imaginar un intermediario en internet, entre productores y consumidores, que evad¨ªa el comercio f¨ªsico basado en un local en la calle, vitrinas y estantes. ?Por qu¨¦ no facilitar a los fabricantes vender en l¨ªnea directamente a los consumidores? Como lo cuentan Ben Gilbert y David Rosenthal, en su imperdible podcast Acquired, la idea era volver logaritmos todo lo que suced¨ªa una tienda de ladrillo y cemento.

Hoy suena obvio, pero en ese momento era una idea pionera. No era evidente c¨®mo iba a funcionar internet. La pregunta inicial era cu¨¢l categor¨ªa de bienes pod¨ªa ser un buen comienzo para esa idea. Una vez escogido el producto, deb¨ªan crear una forma f¨¢cil de comprar y vender, promover una base de consumidores, tener una forma confiable de pagos, atraer un tr¨¢fico de esos bienes y ver si volaba. Si hab¨ªa ¨¦xito, luego se podr¨ªa sumar m¨¢s categor¨ªas de productos.

Pens¨® en vender libros, que no parece los m¨¢s obvio. Pero el libro tiene varias caracter¨ªsticas apropiadas: ir¨®nicamente es un ¡°commodity¡±, es decir un producto id¨¦ntico, con empacado y transporte est¨¢ndar, del cual se puede vender todas las copias que la gente quiera. Los CD de m¨²sica era una alternativa. Pero opt¨® por los libros.

A la saz¨®n, en Estados Unidos hab¨ªa 42.000 casas editoriales y tres millones de libros en el mercado. Funcionaban con dos grandes distribuidores que centralizaban el gran inventario editorial. De manera que si Bezos y sus amigos se conectaban con ¨¦stos, pod¨ªan comercializar pr¨¢cticamente cualquier libro.

La competencia ser¨ªan las dos megalibrer¨ªas de EE UU, Barnes & Noble y Borders, que ofrec¨ªan unos 80.000 t¨ªtulos en sus estantes; pero no los tres millones a los que aspiraban Bezos y sus colegas. Ahora bien, Bezos no fue el primero ni el ¨²nico que ofreci¨® libros por internet. Books.com y otros ten¨ªan ese servicio. Pero ninguno pensaba en ofrecer una selecci¨®n casi infinita de t¨ªtulos.

Usar internet con base en ingeniosos c¨®digos de sistemas escritos desde cero, para un negocio de env¨ªos de libros por correo, pod¨ªa ser una gran idea o un gran fracaso. Pero una cifra indicaba un tremendo potencial: entre el 1 de enero y 31 de diciembre de 1993, justo antes de que Bezos y su equipo crearan este mercado, el tr¨¢fico en internet creci¨® 230.000%.

La vertiginosa difusi¨®n del internet entre la gente com¨²n y corriente del mundo entero era algo sin precedentes en la historia. Algo que nunca hab¨ªa pasado iba a ocurrir y conectar a chinos con peruanos, a sudafricanos con rusos, a productores americanos con compradores japoneses, y viceversa. Miles de millones de seres humanos nos ¨ªbamos a redescubrir tanto personal, art¨ªstica, pol¨ªtica, humor¨ªstica, deportiva y econ¨®micamente.

Hasta ese momento los seres humanos hab¨ªamos estado separados por la geograf¨ªa. Desde entonces los mares, las monta?as y las distancias iban a importar menos frente a los bits de informaci¨®n (binary digits) que viajan a trav¨¦s de sat¨¦lites y cables interoce¨¢nicos. Quien aprendiera c¨®mo surfear esa ola, sin caerse, pod¨ªa hacer mucho dinero. Alguien con el olfato, la idea, la t¨¦cnica y la ambici¨®n, no pod¨ªa dejar pasar semejante oportunidad. Otros m¨¢s lo intentar¨ªan, como no ha dejado de pasar desde entonces.

Para tomar la decisi¨®n de dejar su lucrativo trabajo en Wall Street y embarcarse en una startup, Bezos us¨® el m¨¦todo de ¡°minimizar el arrepentimiento.¡± Es decir, preguntarse de qu¨¦ se arrepentir¨ªa menos cuando viejo, ?De dejar pasar esa idea loca y permanecer en un puesto bien pago y con mucho futuro? O ?Lanzarse a lo desconocido, crear el comercio de libros en internet, y averiguar si la sacaba del estadio o se quebraba? Dej¨® el puesto.

El nombre Amazon apareci¨® mientras Bezos buscaba ideas en el diccionario, empezando por la letra A; lo que adem¨¢s era apropiado pues en esa ¨¦poca inicial los motores de b¨²squeda como Yahoo listaban las entradas por orden alfab¨¦tico.

Su pap¨¢ adoptivo, el cubanoamericano Mike Bezos, empleado de Exxon en Miami, le aport¨® 200.000 d¨®lares, despu¨¦s de que el joven Jeff advirtiera que la probabilidad de perderlos era del 70%. La leyenda de esos a?os habla de unos j¨®venes escribiendo c¨®digo sobre puertas convertidas en escritorios, en el garaje de la casa de los Bezos en Seattle.

Su herramienta era la ingenier¨ªa de datos y el c¨®digo de sistemas de computaci¨®n. Deb¨ªan ingeniar c¨®mo pagar con tarjetas de cr¨¦dito v¨ªa email, o a trav¨¦s de la web. Un brillante asociado de Bezos opt¨® s¨®lo por la web y acert¨®. Luego vino la idea de sugerirle al comprador en cada transacci¨®n: ¡°Usted tambi¨¦n puede estar interesado en este otro producto¡­¡±. Tengan en cuenta que en esa ¨¦poca no hab¨ªa ¡°Aplicaciones¡± y, por supuesto, tampoco desarrolladores. Todo eso se cre¨® con base en estos experimentos.

El ¨¦xito de los libros vendidos en l¨ªnea fue inmediato y contagioso. En s¨®lo cuatro semanas hab¨ªan vendido libros en todos los Estados de EE UU y en 40 pa¨ªses alrededor del mundo. No gastaron un peso en publicidad, pues el voz a voz fue tremendo. Una apuesta tan arriesgada como vender libros, que no son precisamente pan caliente, financiada con plata de la familia y los amigos, se volvi¨® un fen¨®meno popular, se puso en boca de todo el mundo, y convirti¨® a Amazon en el mayor cliente de Oracle, el gigante de software de bases de datos y computaci¨®n en la nube.

Imaginen el problema log¨ªstico para unos j¨®venes de 30 a?os, que funcionaban escribiendo c¨®digo en el garaje de una casa, a quienes de repente les llegaba una demanda inusitada de libros para muchos pa¨ªses del mundo, sin poseer inventarios, y tener que encargarlos a librer¨ªas, distribuidores o cientos de editoriales. Los oblig¨® a crear de ceros una log¨ªstica nueva para el comercio electr¨®nico, que no exist¨ªa hasta entonces. Gilbert y Rosenthal dicen que esa fue la clave de su ventaja competitiva. Sus fortalezas salieron de sus problemas, que a su vez, salieron de su ¨¦xito temprano y su arrojo.

Nadie m¨¢s en el mundo ten¨ªa esa log¨ªstica, ni la estaba desarrollando. Los consumidores no pod¨ªan estar m¨¢s felices, pues era un servicio creado de la nada. Ni el gigante del comercio al detal, Walmart, ni el de los libros, Barnes & Noble, pose¨ªan o estaban en el proceso de desarrollar algo as¨ª. No hab¨ªan tenido la idea y a¨²n no imaginaban que esos chicos en un garaje de Seattle fueran a ser una amenaza para sus negocios. Amazon le apuntaba a miles de millones de personas alrededor del mundo, ellos s¨®lo a clientes alrededor sus tiendas f¨ªsicas.

En s¨ªntesis, a punta de escribir c¨®digo, ingeniar log¨ªstica y crear valor, inventaron un mundo nuevo, un tipo de comercio global, crearon consumidores con base en internet, los acercaron a bienes que nunca hab¨ªan sospechado, a poder comprar en el mundo entero y a que llegaran las mercanc¨ªas a su puerta.

Bezos se volvi¨® el hombre m¨¢s rico del mundo y la primera persona en la historia en alcanzar una riqueza de 200.000 millones de d¨®lares. Hoy es el segundo m¨¢s rico, luego de Elon Musk. Sus colegas, familiares e inversionistas se volvieron millonarios.

Volvamos ahora al efecto de Bezos sobre la igualdad social. Cualquier persona que crea riqueza crea desigualdad. Por definici¨®n. Pero, ?qu¨¦ ser¨ªa del mundo y de nuestra vida cotidiana sin empresarios, pioneros, tomadores de riesgo, personas que entienden el reto de organizar el esfuerzo de muchos colegas y empleados para hacer realidad una idea nueva, crear valor, crear nuevas formas de hacer las cosas, satisfacer necesidades, e incluso crear necesidades?

Un ejercicio num¨¦rico de desigualdad resulta ilustrativo. Se habla del coeficiente Gini, que mide la desigualdad en la distribuci¨®n del ingreso en una poblaci¨®n. Su valor var¨ªa entre cero y uno. Es cero si todos tienen el mismo ingreso, y uno en una situaci¨®n de que alguien tenga todo el ingreso y el resto nada, es decir desigualdad absoluta. Entre m¨¢s cercano a uno, m¨¢s desigual una sociedad. Colombia tiene un ¨ªndice Gini de 0.56, y se lo describe como uno de los pa¨ªses m¨¢s desiguales.

Pensemos en una sociedad de diez personas, totalmente igualitaria, en la que cada persona tiene un ingreso de un peso ($1). El ¨ªndice Gini de esa sociedad es cero; es decir, repito, es totalmente igualitaria. Si se pasa a que un empresario gane $10 y las otras nueve personas ganen $2, el Gini pasa de cero a 0.3. Dense cuenta de que las 10 personas est¨¢n mejor que antes ($2 versus $1 de ingreso, para los nueve distintos al empresario), pero se cre¨® desigualdad, pues el empresario gana $10.

Ahora, partamos de una situaci¨®n de completa igualdad (las diez personas con ingreso de $1), y simulemos c¨®mo se puede llegar al Gini de Colombia (0.56), a ra¨ªz de la llegada de un empresario. Con su empresa, ¨¦l trae m¨¢s ingresos a sus inversionistas (tres personas pasan de $1 a $5, llam¨¦moslos clase media alta), a sus empleados (tres personas pasan de $1 a $2, llam¨¦moslo clase media), pero tres personas, que no est¨¢n conectadas con ese nuevo emprendimiento, se quedan igual que antes, con ingreso de $1 (llam¨¦moslo personas en situaci¨®n de pobreza). En este ejemplo, para que haya un coeficiente Gini de 0.56 se necesita que el empresario gane $25.40.

El ejemplo muestra a una persona que cre¨® riqueza y un avance en la sociedad, y que una mayor¨ªa quedaron mejor que antes. Pero el 30% qued¨® igual que antes, lo cual los deja en situaci¨®n de pobreza. La sociedad del ejemplo se volvi¨® ¡°una de las m¨¢s desiguales del mundo¡±.

Muchos dir¨¢n que se debe castigar al creador de riqueza, sus inversionistas y empleados. Con base en este tipo de reflexiones, la moda intelectual igualitarista que se ha tomado las mentes de muchos intelectuales y profesores, e inclusive inspira a consejos de universidades sobre lo que se debe ense?ar a las juventudes, corre el riesgo de llevar a imponer castigos a los que crean riqueza.

El caso real de Jeff Bezos, y el ejemplo num¨¦rico del Coeficiente Gini muestran que no se debe limitar la capacidad de crear empresa, innovar, mover a la sociedad a nuevos horizontes, ni restringir el avance de los negocios y los mercados con el argumento de que deterioran la desigualdad. Del ejemplo se deriva que con impuestos y transferencias se puede mejorar el Gini. Pero, de nuevo, que toda persona que crea riqueza crea desigualdad. La creaci¨®n de riqueza viene primero que la redistribuci¨®n. De otra manera, basaremos la igualdad en volver a la pobreza.