La paradoja de la innovaci¨®n en Am¨¦rica Latina: entre el crecimiento t¨ªmido y el potencial desbordante

Una panader¨ªa no suele ser el primer lugar en el que se piensa al hablar de innovaci¨®n. Si bien muchas grandes ideas comienzan con un dulce, el arte de hacer y vender pan y otras delicias suele percibirse como una industria tradicional, limitada a las fronteras de cada barrio. Pero Mar¨ªa Almenara, una pasteler¨ªa fundada en 2007 en Lima, desaf¨ªa esa idea: con 22 tiendas en todo el pa¨ªs, m¨¢s de 500 empleados y una cartera de clientes que incluye gigantes internacionales como Starbucks, se ha convertido en un referente de crecimiento y modernizaci¨®n.

¡°Hoy, en un solo d¨ªa, facturamos lo mismo que en nuestro primer a?o de operaciones¡±, comenta Carlos Armando de la Flor, cofundador de Mar¨ªa Almenara. ¡°Somos un faro de innovaci¨®n en una industria tradicional. Con otra mentalidad, procesos de transformaci¨®n y buenas pr¨¢cticas, se puede convertir un negocio peque?o en algo de impacto¡±, afirma.

El r¨¢pido crecimiento de empresas como Mar¨ªa Almenara es lo que necesitan las econom¨ªas de Am¨¦rica Latina y el Caribe para dejar atr¨¢s la ¡°mediocridad resiliente¡± de las ¨²ltimas d¨¦cadas. Aunque se prev¨¦ que la regi¨®n crezca un 2,6% en 2025, seg¨²n datos del Banco Mundial, esta cifra la ubica entre las tasas m¨¢s bajas del mundo, lo que pone de relieve los persistentes problemas estructurales que, a su vez, elevan las barreras a la innovaci¨®n.

¡°Se cree que los rendimientos de la adopci¨®n de tecnolog¨ªas son extremadamente altos, pero los pa¨ªses parecen invertir poco, lo que implica que esta v¨ªa para el crecimiento de la productividad todav¨ªa no ha sido bien explotada¡±, explica William Maloney, economista en jefe del Banco Mundial para Am¨¦rica Latina y el Caribe. ¡°La regi¨®n ejemplifica la paradoja de la innovaci¨®n¡±, a?ade.

Los datos lo confirman: la inversi¨®n en I+D (investigaci¨®n y desarrollo) en la regi¨®n es de solo el 0,62% del PIB, cuatro veces menos que el promedio global. La tasa de retorno, es decir, la ganancia respecto a la inversi¨®n en el tiempo, es de alrededor del 55% en Estados Unidos, pero en pa¨ªses de la regi¨®n podr¨ªa ser a¨²n mucho m¨¢s alta. Sin embargo, pese a este alto retorno, los casos de ¨¦xito en Am¨¦rica Latina, como el de Mar¨ªa Almenara, siguen siendo la excepci¨®n y no la norma.

Un inconveniente nada nuevo

¡°El problema tiene bases hist¨®ricas mucho m¨¢s profundas¡±, explica Maloney, quien actualmente trabaja en los detalles finales de un informe sobre esta tem¨¢tica. Las simulaciones realizadas por el equipo del Banco Mundial sugieren que el 83% de la divergencia entre los pa¨ªses de la regi¨®n y econom¨ªas avanzadas como Jap¨®n, Suecia o Espa?a puede explicarse por la adopci¨®n lenta y parcial de nuevas tecnolog¨ªas. ¡°En 1860, los pa¨ªses de la regi¨®n estaban en la misma situaci¨®n que Espa?a, Suecia o Jap¨®n. Sin embargo, el estancamiento posterior dur¨® m¨¢s de un siglo¡±, asegura Maloney.

Esto afecta no solo a negocios como las panader¨ªas, sino tambi¨¦n a industrias que, en el pasado, fueron clave en la regi¨®n. ¡°La industria del cobre en Chile casi se extingui¨® al principio del siglo XX, y fue solo la introducci¨®n de nuevas tecnolog¨ªas norteamericanas lo que permiti¨® evitar su colapso¡±, comenta Maloney. ¡°Sin embargo, mientras que los pa¨ªses de la regi¨®n no utilizaban los nuevos procesos para continuar sus exportaciones, la innovaci¨®n daba lugar en Jap¨®n al nacimiento de Hitachi, Fujitsu y Sumitomo, tres enormes gigantes tecnol¨®gicos, mientras que en EE UU se consolidaban los cimientos de la industria manufacturera¡±.

La lecci¨®n, seg¨²n destaca el pr¨®ximo informe, es que el crecimiento de una naci¨®n no depende tanto de qu¨¦ produce, sino de c¨®mo lo produce.

Disrupci¨®n a la vuelta de la esquina

Una mayor competencia tambi¨¦n afecta a las firmas locales, lo que requiere fortalecer las empresas y adoptar una nueva visi¨®n para ganar mercado.

¡°Nosotros nos vemos como una intersecci¨®n entre salud mental, entretenimiento y conveniencia. Eso nos lleva a desafiarnos permanentemente¡±, se?ala De la Flor respecto a los dulces y delicias que producen. Este emprendedor tiene claro que la disrupci¨®n no llegar¨¢ necesariamente de otros jugadores tradicionales. ¡°Yo no le tengo miedo a otra pasteler¨ªa, sino, por ejemplo, a Rappi (una plataforma de pedidos a domicilio que opera en m¨¢s de 250 ciudades), que puede traer la innovaci¨®n desde fuera de la industria y quedarse con los clientes¡±, advierte.

Sin embargo, no todas las empresas eligen adaptarse ante la competencia. Por ejemplo, la automotriz estadounidense Ford comenz¨® a producir en Argentina su ic¨®nico sed¨¢n Falc¨®n en 1962, alcanzando su mayor nivel de ventas en 1980, diez a?os despu¨¦s de que el modelo fuera descontinuado en Estados Unidos. La producci¨®n finalmente se detuvo en 1992, cuando el aumento de la competencia ofreci¨® a los consumidores tecnolog¨ªa y rendimiento m¨¢s actualizados. La competencia es clave para estimular la innovaci¨®n.

Las empresas tienen que tener la capacidad de responder a la competencia ¡ªsaber como identificar, adoptar, e implementar nuevas tecnolog¨ªas. En pa¨ªses como el Reino Unido y Francia, donde las firmas enfrentan un mercado m¨¢s competitivo, la mitad de las empresas optan por innovar, mientras que en Chile solo lo hace el 10%. ¡°La agenda para aumentar la competencia debe ir de la mano con la mejora de las capacidades de las empresas para responder¡±, destaca la investigaci¨®n.

Pol¨ªticas p¨²blicas

Estar preparados para hacer de la innovaci¨®n un pilar del crecimiento requerir¨¢ una actitud abierta hacia la econom¨ªa global, emprendedores capaces de reconocer oportunidades y aprovecharlas, y un sistema financiero que permita diversificar el riesgo, aseguran los expertos del Banco Mundial. ¡°Los tres elementos son necesarios. Sin competencia, no hay impulso para ir m¨¢s all¨¢ de los Ford Falcon de la regi¨®n¡±, subraya Maloney, aunque destaca que los desaf¨ªos tambi¨¦n requieren el apoyo de pol¨ªticas p¨²blicas eficientes.

¡°El ser humano necesita incentivos¡±, confirma De la Flor, cuya empresa procesa m¨¢s de 150.000 transacciones digitales y en tiendas f¨ªsicas cada mes. Para este empresario, la clave est¨¢ en apostar por una mentalidad digital que permita resolver problemas e iterar hasta encontrar soluciones.

Esta concepci¨®n es extrapolable a todas las actividades econ¨®micas, presentes y futuras. ¡°El despegue de Am¨¦rica Latina no depende de un solo sector o de la creaci¨®n de nuevas industrias, sino de mejorar la eficiencia en distintas dimensiones. Esto requiere aumentar la demanda de innovaci¨®n, fortalecer el capital humano y mejorar la calidad del apoyo que reciben las empresas¡±, concluye Marcela Mel¨¦ndez, economista en jefe adjunta para la regi¨®n del Banco Mundial.

Desde una pasteler¨ªa en Lima hasta la adopci¨®n de veh¨ªculos el¨¦ctricos, la clave para el crecimiento de Am¨¦rica Latina no est¨¢ solo en qu¨¦ se produce, sino en c¨®mo se produce. La innovaci¨®n requiere valent¨ªa, inversi¨®n y un ecosistema que premie la transformaci¨®n. Mientras algunos sectores todav¨ªa miran con escepticismo los cambios, otros ya est¨¢n demostrando que es posible crear empresas competitivas a nivel global. Quiz¨¢s la pregunta no sea si la regi¨®n puede innovar, sino cu¨¢nto tiempo tardar¨¢ en asumirlo como una prioridad.