El plan estrat¨¦gico de Gamesa se convierte en referencia

Ignacio Mart¨ªn, Presidente de Gamesa, dirige una de las empresas l¨ªder a nivel mundial en fabricaci¨®n de tecnolog¨ªa e¨®lica. Esta ma?ana ha ofrecido en San Sebasti¨¢n, su ciudad natal, una conferencia que forma parte del programa Desayunos ESTE, que organiza la Universidad de Deusto, y ha desglosado el balance del plan estrat¨¦gico que en los ¨²ltimos dos a?os ha convertido a Gamesa en una empresa "mod¨¦lica" en materia de gesti¨®n empresarial.

Gamesa afrontaba en 2012 una deuda de m¨¢s de 600 millones de euros con ca¨ªdas interanuales de sus ventas, con una cuenta y un balance de "dif¨ªcil" soluci¨®n, en palabras del presidente. La compa?¨ªa e¨®lica tuvo incluso que salir del IBEX 35 despu¨¦s del "legado" que hab¨ªa dejado el anterior sistema de negocio.

Sin embargo, desde que Ignacio Mart¨ªn sustituyera a Jorge Calvet en mayo de 2012, el rumbo y la mentalidad de la empresa "se adapt¨® a la lucha que rodea al complejo empresarial". Un cambio que "no lleg¨® en el mejor momento" dado el decrecimiento de la demanda energ¨¦tica. "Tuvimos que convertir una compa?¨ªa grande en una gran compa?¨ªa en un momento muy delicado".

Un cambio de mentalidad que, sin embargo, tambi¨¦n tuvo momentos "muy complicados", como el despido de 3.000 empleados que, despu¨¦s de largas discusiones con los sindicatos, tuvieron que abandonar la empresa. "Cada persona despedida fue una derrota de la compa?¨ªa, pero era necesario y una cuesti¨®n de supervivencia". El ejecutivo ha afirmado que no fue una cuesti¨®n de "recortar por recortar", sino de hacer un plan para poder volver a ser competitivos. Para ello, dice, tuvieron que apostar por "una nueva hoja de ruta" que, como cualquier peque?a empresa, aplicara una metodolog¨ªa "austera" que revertiera la situaci¨®n.

"Cuando presentamos este modelo all¨¢ por 2012 dejamos en shock a todo el equipo. Pensaban que ni en la mejor de las ¨¦pocas pod¨ªa resultar un plan tan arriesgado. Hubo un trabajo de convencimiento para que todos trabajaran de manera conjunta". Pese a todo, Gamesa increment¨® sus ganancias trimestre a trimestre y obtuvo un beneficio neto de 45 millones al a?o siguiente. "En el primer trimestre de 2013, el mercado mexicano fue el primer toque de atenci¨®n de que las cosas se estaban haciendo bien. Nos dimos cuenta de que no s¨®lo funcionaba, sino que adem¨¢s marc¨¢bamos tendencia y los analistas empezaban a cambiar sus valoraciones acerca de nuestro futuro". "Yo siempre digo que esto es como una marat¨®n, donde no puedes bajar el ritmo. Que ahora hayamos logrado parar la hemorragia no quiere decir que la carrera haya finalizado".

Por otro lado, Martin ha insistido en la importancia de haber instalado un sistema descentralizado en favor de aquellas f¨¢bricas que venden gran parte de sus productos en el mercado exterior. Pa¨ªses emergentes como M¨¦xico, Brasil o la India son actualmente el "mejor mercado" gracias a su fuerte apuesta por las renovables. El mercado dom¨¦stico de China es tambi¨¦n una fuente de ingresos importante. En este sentido, el objetivo para los pr¨®ximos a?os es "mejorar" en Europa y en EE UU, donde el sector no est¨¢ consolidado.

En cuanto a Espa?a, Mart¨ªn ha comentado que el pa¨ªs est¨¢ infraestructuralmente "muy bien organizado" y cuenta con redes de distribuci¨®n "muy superiores" respecto a otras zonas europeas. Sin embargo, corre el riesgo de que las instalaciones queden "obsoletas" por su poco o nulo rendimiento. "Si no hacemos algo, las instalaciones se ir¨¢n muriendo". "El primer paso para que las energ¨ªas renovables encuentren su sitio es creer que el problema medioambiental existe de verdad".

De cara al futuro, Mart¨ªn ha se?alado que el mar ser¨¢ un campo "a explorar" por su capacidad de producci¨®n. Sin embargo, su coste de generaci¨®n es, de momento, un impedimento para poder apostar por esta ¨¢rea. "Lo m¨¢s importante en este momento es que tenemos un muy buen plan de negocio garantizado hasta el a?o 2015".