Cuando Netflix era un negocio de alquiler de DVD (y por correo postal)

En enero de 1997 Marc Randolph y Reed Hastings compart¨ªan coche para ir a trabajar desde la zona monta?osa de Santa Cruz hasta Sunnyvale, en Silicon Valley. Hastings dirig¨ªa Pure Atria, empresa que creaba herramientas para desarrollo de software, y hab¨ªa comprado Integrity QA, una start-up que contaba entre sus fundadores a Randolph, que tras la adquisici¨®n se qued¨® como director de marketing. En el atasco diario de la autov¨ªa 17, a Randolph le daba much¨ªsimo tiempo para su deporte favorito: lanzarle ideas a Hastings sobre posibles futuros negocios. "Reed se queda inexpresivo. A un observador externo le parecer¨ªa que est¨¢ mirando a trav¨¦s del limpiaparabrisas sucio [...]. Pero yo s¨¦ qu¨¦ hay detr¨¢s de esa mirada: una evaluaci¨®n a toda velocidad de los pros y los contras, un an¨¢lisis trepidante de costes y beneficios, un modelo predictivo casi instant¨¢neo de los posibles riesgos". As¨ª arranca Eso nunca funcionar¨¢ (Planeta), de Marc Randolph, cofundador y primer presidente de Netflix,? una descripci¨®n de los primeros a?os de vida de una compa?¨ªa audiovisual que hoy tiene una capitalizaci¨®n de 113.000 millones de euros, y que cerr¨® las cuentas del tercer trimestre de 2019 con un beneficio de 603 millones, y con 158 millones de suscriptores mundiales que le generaron ingresos por valor de 4.760 millones. Todo eso, desde una idea que surgi¨® en un Volvo "hecho polvo con dos sillitas de ni?os en la parte de atr¨¢s".

Randolph no es un cualquiera de Silicon Valley. Por de pronto, para ser un impulsor de start-ups con ¨¦xito en al menos media docena de veces, es curioso su odio a Silicon Valley. Geogr¨¢ficamente es un lugar que no le atrae en absoluto. Otra cosa es su esp¨ªritu, la aspiraci¨®n de crear algo nuevo, hacerlo germinar y fortalecerse. Eso, seg¨²n su libro, lo disfruta plenamente. Al inicio del volumen advierte: son sus memorias, no un documental; quiere dejar por escrito sus recuerdos y rendir homenaje a los pioneros de Netflix. Aunque al final subraya que ha vuelto a hablar con sus compa?eros de viaje, que muchos han le¨ªdo el libro y aportado datos, insiste en que es su visi¨®n. Sin embargo, el lector tiende a pensar que la historia fue as¨ª: Randolph no se reprime a la hora de describir sus errores, los aciertos de sus colegas y realiza un retrato minucioso, con sus pros y sus contras, de la poli¨¦drica personalidad de Hastings, actual director ejecutivo. Ambos mantienen una relaci¨®n de amor-odio a lo largo de sus p¨¢ginas, que dura hasta que en 2004, tras un tiempo ya apartado del mando, Randolph abandona la junta directiva de Netflix. Y lo hace sabiendo que es Hastings quien tiene que liderar su fortalecimiento, gracias a su talento como desarrollador de empresas y su capacidad para encontrar inversores, y que ¨¦l no va a encontrar m¨¢s que aburrimiento en el nuevo devenir de la compa?¨ªa. "A m¨ª se me da bien tener ideas".

De vuelta a aquel Volvo, Randoph bromea con que Netflix podr¨ªa haberse dedicado a la venta de bates de b¨¦isbol personalizados o a la de champ¨². Pero no hubo "una epifan¨ªa, la t¨ªpica historia que se cuenta a inversores esc¨¦pticos". Es m¨¢s, desmonta el mito de que Hastings pens¨® en Netflix cuando tuvo que pagar 40 d¨®lares por su retraso a la hora de devolver un DVD de Apolo 13 al Blockbuster. "Eso pas¨®, pero Netflix nada tiene que ver con esa multa [...]. De hecho, al principio nosotros tambi¨¦n cobr¨¢bamos penalizaciones". Randolph insiste en que la historia de la compa?¨ªa "no fue perfecta, ¨²til, clara y acertada, no surgi¨® en un momento de inspiraci¨®n". Y por eso escribe el libro: para que en ¨¦l encuentren inspiraci¨®n futuros emprendedores.

Randolph describe los primeros meses, con mucho tiempo libre al ser comprado por la empresa de Hastings, cuando junto a dos empleadas suyas usa una pizarra blanca para apuntar ideas, desde comercializar tablas de surf a comida espec¨ªfica para mascotas. Solo qued¨® una: videoclub online. Coincidi¨® con el momento del cambio de las cintas de v¨ªdeo (VHS) al DVD, y Netflix (el nombre tambi¨¦n qued¨® por eliminaci¨®n, y es la uni¨®n en ingl¨¦s de red y pelis) apost¨® por el DVD. En esos meses investigaron c¨®mo funcionaba el correo postal (promet¨ªan dejar en casa de sus clientes el DVD encargado al d¨ªa siguiente de su petici¨®n), los mejores sobres para mantener inc¨®lumes los discos, su b¨²squeda de un espacio para guardar los DVD o los problemas de potencia de ordenadores desde que el 14 de abril de 1998 empezaron en Internet.

Bajo el mando de Randolph, Netflix nunca fue un gran negocio, porque vivieron meses de afinaci¨®n de producto. Son carcajeantes sus descripciones de sendas reuniones con Amazon, el gigante a imitar, y Blockbuster, multinacional de alquiler de VHS cuyos directivos nunca se percataron de lo que se ven¨ªa encima... hasta que tuvieron que cerrar la compa?¨ªa. Al emprendedor le gusta subrayar c¨®mo conoc¨ªa al inicio a todos los empleados, y apunta que Hastings se qued¨® con m¨¢s parte de la empresa porque ten¨ªa m¨¢s dinero para invertir en ella. Fueron a?os de incertidumbre, de alianzas sui generis con fabricantes de reproductores de DVD, de interrogantes que les volvieron locos (al inicio sus clientes usaron Netflix para comprar DVD, no para alquilarlos, a pesar de que afinaron r¨¢pidamente su velocidad y eficiencia en la entrega). Tiempos de sufrimientos, como cuando su propio ¨¦xito casi les hunde por falta de efectivo y en septiembre de 2001 despiden a parte de la plantilla. Eso nunca funcionar¨¢ acaba con la salida a Bolsa de Netflix el 23 de mayo de 2002, 49 meses despu¨¦s de su lanzamiento. Hastings, con m¨¢s prestigio, nombre y habilidad para recaudar dinero, arrincona a Randolph. ?l tampoco es feliz, y primero se concentra en el departamento de desarrollo de producto; despu¨¦s, lo deja. Y escribe: "A veces tienes que apartarte de tus sue?os, sobre todo cuando crees que los has hecho realidad".