Fusiones y confusiones bancarias

Las recientes discusiones sobre la problem¨¢tica de la dimensi¨®n bancaria no est¨¢n aclarando el tema. Por el contrario, y como ha sucedido muchas veces en nuestra m¨¢s reciente historia bancaria, afirma el autor, la mezcla de lo anecd¨®tico y lo esencial y los personalismos que empa?an la cuesti¨®n hacen dif¨ªcil la comprensi¨®n de la realidad de lo que sucede o tiene que suceder en el sistema bancario.

Algunos part¨ªcipes en la actual pol¨¦mica sobre la problem¨¢tica de la dimensi¨®n bancaria olvidan que la ¨¦sta ha jugado un papel clave en la estrategia de nuestra banca. Ah¨ª est¨¢n las luchas permanentes por el ranking o por ser el n¨²mero uno de la banca espa?ola, o el deseo de crecer a cualquier precio, que llev¨® a la irracional pol¨ªtica de expansi¨®n de oficinas. Y si hablamos de fusiones, todos los grandes bancos espa?oles son el resultado de fusiones y absorciones repetidas y voluntarias, en el af¨¢n de crecer con rapidez en los a?os del desarrollismo, hasta llegar m¨¢s tarde a las compras de bancos en crisis. Y se olvida hoy el gran proyecto de fusi¨®n Hispano-Central de 1965, pionero en Europa, fracasado por consideraciones basadas en la ideolog¨ªa pol¨ªtica dominante en la ¨¦poca mucho m¨¢s que en una pretendida b¨²squeda de la racionalidad del mercado. Este fracaso ha marcado negativamente, sin duda, toda la evoluci¨®n posterior de la banca espa?ola y explica el recelo de nuestra cultura bancaria frente a las fusiones.Son precisamente los errores de la estrategia dimensional los que han conducido a muchas de las ineficacias que hoy padece nuestro sistema bancario. As¨ª, el crecimiento v¨ªa apertura de oficinas nos ha dado el mayor n¨²mero de oficinas de los sistemas bancarios de Europa occidental. Con ello se han conseguido los costes de explotaci¨®n m¨¢s altos y la productividad m¨¢s baja entre los grandes sistemas bancarios de la CE (v¨¦anse los datos en el n¨²mero 36 de Papeles de Econom¨ªa). Adem¨¢s, el ¨¦nfasis sobre el mercado interior redujo el esfuerzo en el negocio internacional. As¨ª, el volumen de activos internacionales de nuestra banca es hoy muy reducido en comparaci¨®n con el de la banca europea. Pero, lo que es m¨¢s grave para el futuro, se han provocado serias carencias en el personal y las t¨¦cnicas que exigen el negocio internacional y el de grandes empresas, que b¨¢sicamente son coincidentes.

Es evidente que tales defectos necesitan una urgente correcci¨®n. Y ello con independencia de la tan manida Acta Unica y de la ut¨®pica fecha de 1992 que, con la fe de los conversos a las ideas comunitarias, han adoptado como credo muchos espa?oles ilustrados. La banca espa?ola est¨¢ abierta a la competencia exterior desde 1979, y es esa competencia la que le obliga a mejorar su competitividad si quiere sobrevivir tanto en el mercado espa?ol como en los mercados exteriores.

La banca extranjera est¨¢ prepar¨¢ndose, en efecto, para entrar con todos sus productos en el mercado espa?ol. Suele decirse que, en banca de econom¨ªas dom¨¦sticas, las grandes y costosas redes de oficinas de la banca espa?ola se constituyen en barreras de entrada dif¨ªcilmente superables por la competencia extranjera. Hay, sin embargo, bastantes productos bancarios que son susceptibles de venta sin disponer de red, desde los cr¨¦ditos hipotecarios hasta los productos que se ofrecen en dispensadores autom¨¢ticos, pasando por el cr¨¦dito al consumidor. En el negocio de banca de grandes empresas, nuestra banca sabe por dolorosa experiencia que no hay otra defensa que la eficacia. Hay que lograr por ello ser competitivos en el mercado exterior y en el interior. Y hay que estar en el mercado exterior tanto para recuperar el terreno que inevitablemente se perder¨¢ en el interior como para conservar una clientela cada vez m¨¢s internacionalizada que exige a su banco los servicios que necesita en los mercados exteriores y lo abandona si no los consigue. No se trata, pues, de ning¨²n irracional af¨¢n nacionalista. Ahora bien, la presencia exterior requiere, adem¨¢s de un capital humano especializado, una cierta dimensi¨®n. Y la banca espa?ola carece de ambos. La experiencia no se improvisa. La dimensi¨®n, en cambio, puede alterarse, y una vez lograda permite el acceso a los mercados exteriores, en los que necesariamente hay que adquirir la experiencia en el negocio.

Diferentes estrategias

Y para lograr esa dimensi¨®n cr¨ªtica no hay una sola estrategia. En el caso espa?ol parece que puede hablarse de cuatro diferentes enfoques para resolver el problema: la fusi¨®n; la compra de participaciones en instituciones extranjeras con idea de control; la cooperaci¨®n, con participaciones rec¨ªprocas, minoritarias y voluntarias, y, finalmente, la especializaci¨®n.

Cualquier f¨®rmula presenta ventajas y problemas. Las soluciones blandas, como la cooperaci¨®n, no han dado resultados decisivos y, adem¨¢s, parecen favorecer a las instituciones part¨ªcipes de mayor tama?o. Las compras de instituciones o participaciones de control est¨¢n limitadas por la propia dimensi¨®n del banco comprador, que en el caso espa?ol es relativamente reducida. La especializaci¨®n, en nuestro caso, supone concentrarse en actividades bancarias en el mercado interno, donde la banca espa?ola tiene sus ventajas comparativas. Las fusiones -soluci¨®n dura- pueden resolver simult¨¢neamente los problemas de la ineficacia y la dimensi¨®n, permitiendo con ello la entrada en el negocio internacional con razonable eficacia. No puede negarse, sin embargo, que, por su propia complejidad, entra?an riesgos, sobre todo en la transici¨®n hasta la creaci¨®n del nuevo banco.

Por ello, es dificil alcanzar una conclusi¨®n sobre las soluciones m¨¢s recomendables. Lo ¨²nico que cabe afirmar es que no hay soluciones ¨²nicas e infalibles. Cada instituci¨®n bancaria es un caso diferente y, por tanto, las f¨®rmulas aplicables lo son tambi¨¦n. Las diferencias entre instituciones por raz¨®n de sus diferentes objetivos, estrategias y problemas internos exigen soluciones distintas. Por ello, es inevitable la diversidad de estrategias frente a los problemas actuales. Lo que hay que desear es que el ¨¦xito acompa?e a las singladuras emprendidas para que ello resulte en un sistema bancario m¨¢s eficaz y rentable.

es director del servicio de estudios del Banco de Bilbao.