Del trampol¨ªn a la puerta giratoria

La tard¨ªa incorporaci¨®n de Espa?a a la democracia ha dado lugar a cambios significativos en sus adiministraciones p¨²blicas. La afirmaci¨®n puede provocar la sonrisa en quienes se lamentan de la resistencia infranqueable del sistema administrativo, a toda alteraci¨®n. Pero lo que no consiguen los reformadores lo obtiene en ocasiones la renovaci¨®n de las condiciones sociales, en las que se inserta una Administraci¨®n p¨²blica menos aislada de lo que algunos piensan y otros desean. Uno de los efectos de esta interacci¨®n entre contexto social y Administraci¨®n repercute sobre su personal directivo, sujeto a cambios de imagen, de cometido e incluso de ¨¦tica profesional.La imagen tradicional del alto funcionario nos lo exhibe como instrumento neutral al servicio del pol¨ªtico democr¨¢ticamente elegido. Le aportar¨ªa su conocimiento t¨¦cnico y su experiencia, y a la vez le servir¨ªa de control previo de regularidad en cada decisi¨®n pol¨ªtica. Su orientaci¨®n en el tratamiento de los conflictos trascender¨ªa el d¨ªa a d¨ªa del rito electoralista o de la presi¨®n de un problema epis¨®dico.

Es cierto que este retrato ha tenido tambi¨¦n su contraimagen. Protegido por la pr¨¢ctica irresponsabilidad de una posici¨®n vitalicia, el alto funcionario deformar¨ªa o sofocar¨ªa cualquier decisi¨®n pol¨ªtica que no se ajustase a sus ideas o a sus conveniencias de grupo. De este modo, aparecen m¨¢s como servidores del cuerpo que como servidores del Estado, constituyendo un gremio segregado, ¨¢vido en la protecci¨®n de sus pretensiones corporativas y nada desinteresado en el ofrecimiento de sus informaciones y conocimientos.

Imagen y contraimagen est¨¢n cambiando. La expansi¨®n de las administraciones -traducida, por ejemplo, en el porcentaje del producto nacional bruto que manejan- ha ampliado tambi¨¦n los efectivos de quienes est¨¢n a la cabeza de la Administraci¨®n central, las administraciones territoriales o las administraciones institucionales.

Por otra parte, la multiplicidad de cometidos que han asumido los gestores p¨²blicos ha

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diversificado en buena medida su perfil profesional y las exigencias de su papel. En lugar del asesor profesional y experimentado -convertido a veces en r¨¦mora pesada-, se dibuja cada vez m¨¢s el perfil de un ejecutor, responsable de la obtenci¨®n de resultados y no s¨®lo de la fidelidad a normas y precedentes legales. El directivo as¨ª entendido no es mero asesor del pol¨ªtico elegido: se convierte tambi¨¦n en mediador y negociador entre sectores e intereses, y con ello, hace pol¨ªtica.

Todo ello repercute en los modos de reclutamiento de altos directivos. Ante la insuficiencia del m¨¦todo tradicional, todav¨ªa basado en el conocimiento del procedimiento formal m¨¢s que en las capacidades ejecutivas, se incrementa la llamada a los profesionales de la gesti¨®n, reforzada en no pocas ocasiones por la confianza partidista o la afinidad con un grupo de inter¨¦s.

De modo paralelo, aumenta la frecuencia con que servidores p¨²blicos opten por convertirse en servidores privados. De la asesor¨ªa ministerial a la empresa privada, de la Administraci¨®n tributaria a la asesor¨ªa fiscal o desde la Fuerza A¨¦rea a la aviaci¨®n comercial, la gama de trasvases es amplia y conocida.

No es ajena a este transitar alternativo por lo p¨²blico y lo privado la modificaci¨®n en actitudes y valores -en la ¨¦tica, si se prefiere- de este sector socialmente clave de profesionales. Cuenta poco un compromiso vocacional que no tendr¨ªa otro l¨ªmite que la jubilaci¨®n. El servicio p¨²blico es hoy considerado como un trabajo m¨¢s -con sus rasgos propios-, pero con duraci¨®n condicionada por la evoluci¨®n del mercado de trabajo. El horizonte del gestor p¨²blico est¨¢ siempre abierto a la oportunidad de prestar su servicio profesional a la empresa o al grupo de inter¨¦s, frente al modelo cl¨¢sico de funcionario neutral y de por vida.

Ya hace a?os que la ciencia pol¨ªtica norteamericana describi¨® este proceso de ir y venir profesional por lo p¨²blico y lo privado como el fen¨®meno de la puerta giratoria, que facilita la entrada y la salida sucesivas en el ¨¢mbito estatal y el ¨¢mbito socioecon¨®mico. Como efecto positivo, se?ala la acumulaci¨®n de capacidades profesionales que pueden traspasar experiencias ¨²tiles en ambas direcciones. Como riesgo, apunta la vulnerabilidad del gestor p¨²blico ante las presiones privadas.

No es posible cerrar los ojos a la versi¨®n ib¨¦rica del proceso. Por de pronto, el intercambio de profesionales entre sector p¨²blico y privado ofrece un balance rotundamente desigual, en el que prima el paso de servidores p¨²blicos al sector privado. Ello hace que el fen¨®meno se asemeje m¨¢s al trampol¨ªn que a la puerta giratoria: la formaci¨®n y los contactos obtenidos en el servicio p¨²blico permiten el salto -profesional y econ¨®mico- al sector privado. La empresa, los bufetes, las consultor¨ªas o las asociaciones patronales vampirizan en cierto modo los mejores recursos humanos de la Administraci¨®n, sin camino de regreso.

Un sector p¨²blico con objetivos de eficiencia y servicio social no puede ignorar este hecho. Debe plantearse la posible conversi¨®n del, trampol¨ªn -claramente negativo para la Administraci¨®n- en puerta giratoria. Para ello se impone -entre otras cosas- reconsiderar el sistema de formaci¨®n y selecci¨®n de funcionarios, sus niveles retributivos, la regulaci¨®n de las tradicionales excedencias o las condiciones de su retiro. Sin olvidar las garant¨ªas de transparencia en la defensa de intereses y las reglas para asegurar la correcci¨®n de las conductas individuales.

Como en otras ocasiones, el cambio en la Administraci¨®n se est¨¢ haciendo continuamente -no s¨®lo a impulso de grandes proyectos de Gabinete-, sino como efecto de las condiciones sociales. A la acci¨®n pol¨ªtica le corresponde explotar el margen de maniobra que tales condiciones ofrecen para potenciar ventajas y reducir perjuicios.