El rigor de un banquero

LA S?BITA muerte de Pedro Toledo, copresidente del Banco Bilbao Vizcaya (BBV), deja un enorme vac¨ªo en la banca espa?ola: supone la desaparici¨®n de un profesional y un personaje clave en la renovaci¨®n del sistema financiero y de la clase empresarial espa?ola, emprendida en estos ¨²ltimos a?os de transici¨®n econ¨®mica. Toledo ha fallecido en circunstancias que ilustran muy gr¨¢ficamente el talante riguroso de su actuaci¨®n: se exigi¨® a s¨ª mismo tanto como exigi¨® siempre a sus colaboradores -y fue mucho- y guard¨® la m¨¢s absoluta discreci¨®n sobre su enfermedad. El rigor y la discreci¨®n han sido, bien administrados, algunas de las virtudes tradicionales de los mejores banqueros y quedan ah¨ª como un legado personal, como punto de referencia y orientaci¨®n ante las convulsiones del universo econ¨®mico espa?ol.Pedro Toledo ha sido un banquero de nuevo cu?o, y quiz¨¢ ha plasmado m¨¢s que ning¨²n otro el relevo generacional efectuado en los ¨²ltimos a?os en la c¨²pula del sistema financiero y la adopci¨®n de nuevos modos de actuaci¨®n bajo una orientaci¨®n que persegu¨ªa la m¨¢xima ortodoxia en sus actuaciones. De familia de financieros, fue bancario antes que banquero, forj¨¢ndose en los duros y esenciales ¨¢mbitos de la gesti¨®n de tesorer¨ªa y el control de una organizaci¨®n territorial importante.

Al ir aumentando sus responsabilidades en el Banco de Vizcaya, form¨® en torno a s¨ª un equipo reducido y compacto, en el que descollaban algunos profesionales que est¨¢n hoy mismo en la primera l¨ªnea del BBV o en otras entidades econ¨®micas. Con un sentido de parquedad expresiva muy vasco, ese equipo desarroll¨® una actuaci¨®n empresarial incesante, acompa?ada de un fort¨ªsimo sentido de la lealtad personal.

La renovaci¨®n emprendida en el Vizcaya se desarroll¨® sobre dos ejes: la creaci¨®n de nuevos productos con objeto de implantar una banca de servicios diversificados y la b¨²squeda de una dimensi¨®n adecuada. Para lograr esto ¨²ltimo, el Banco de Vizcaya apost¨® fuerte durante un corto per¨ªodo -los a?os de la crisis bancaria, de 1977 a 1982- al crecimiento por absorci¨®n de entidades ajenas que hab¨ªan quedado arrinconadas por la crisis de su gesti¨®n o por la debilidad de su estructura, o por ambos motivos.

Esta estrategia no estaba exenta de incertidumbres y riesgos, y lleg¨® a buen puerto porque se fundament¨® en la aplicaci¨®n de criterios empresariales estrictos -con el norte de la rentabilidad siempre presente- y de un equipo s¨®lido que sab¨ªa auditar las tripas de otras entidades con s¨®lo mirarles las mejillas. En realidad, el desarrollo de esta estrategia hasta las ¨²ltimas consecuencias supuso una cierta refundaci¨®n del banco. Pero su aplicaci¨®n le permiti¨® recuperar en poco tiempo las distancias que le separaban del grueso de los bancos m¨¢s grandes.

Sobre esta base, y apoy¨¢ndose en el liderazgo personal que anidaba en una ambici¨®n personal nunca ocultada, Toledo afront¨® la gran operaci¨®n de la fusion con el Banco de Bilbao. Para ello tuvo que superar las dificultades derivadas de la tradicional competencia directa entre ambas entidades y escoger el momento oportuno para abordar la operaci¨®n, de forma que result¨® mancomunada con su nuevo socio. Para ello cont¨® con la ayuda de su viejo rival, y hasta ayer compa?ero de brega, Jos¨¦ ?ngel S¨¢nchez Asia¨ªn, el hombre que puso la m¨²sica a las fusiones financieras en Espa?a.

Cuando ya las m¨¢s grandes inercias y las l¨®gicas dificultades iniciales propias de un proyecto de esa envergadura han sido objetivadas y superadas, y ha recorrido ya el trecho m¨¢s duro, la muerte se lleva ahora, de repente, a Pedro Toledo. Se fue como vino, como los buenos organizadores de equipos humanos, sabi¨¦ndose exigir tanto a ¨¦l mismo como a los dem¨¢s.