Gesti¨®n de fusiones bancarias: diferencia entre ¨¦xito y fracaso

La realidad europea demuestra que las fusiones de bancos y cajas han de ser gestionadas como una opci¨®n de futuro, ya que a corto plazo su impacto econ¨®mico no es muy significativo, afirman los autores. Si se logra que el coste de la integraci¨®n no sea elevado, se estar¨¢n fijando las bases para transformar, en el medio plazo, el nuevo banco o caja en la instituci¨®n excelente que se pretend¨ªa con la fusi¨®n.

A lo largo de los ¨²ltimos cuatro a?os, los bancos y cajas de ahorro europeos han desarrollado una intensa actividad de fusiones, que ha resultado en la creaci¨®n de los mayores bancos o cajas de seis pa¨ªses europeos: Holanda (ABN-Amro y NMB Postbank), Italia (Banca di Roma), Espa?a (Central Hispano, BBV, Argentaria y La Caixa), Dinamarca (Den Danske y Unibank), Noruega (DnB) y Austria (Bank of Austria). La tendencia a la creaci¨®n de grandes bancos o cajas a trav¨¦s de fusiones (bien entre iguales, bien tipo absorci¨®n) probablemente contin¨²o en vanos pa¨ªses europeos.Toda fusi¨®n, cuyo objetivo ¨²ltimo es crear una instituci¨®n excelente, nace con el convencimiento de que crear¨¢ valor para los accionistas a trav¨¦s de econom¨ªas de escala, transferencia de conocimientos y aumento de capacidades.

La realidad europea demuestra que las fusiones de bancos y cajas han de ser gestionadas como una opci¨®n de futuro, ya que a corto plazo su impacto econ¨®mico no es muy significativo. Si la alta direcci¨®n logra gestionar la fusi¨®n de forma que el coste de integraci¨®n no sea elevado, se estar¨¢n fijando las bases para transformar, en el medio plazo, el nuevo banco o caja en la instituci¨®n excelente que se pretend¨ªa con la fusi¨®n.

La reducci¨®n del coste de personal es dif¨ªcil de materializar a corto plazo. El coste por empleado tiende a aumentar como consecuencia de la equiparaci¨®n salarial. Asimismo, la reducci¨®n de personal es problem¨¢tica, ya que los propios protocolos de fusi¨®n generalmente as¨ª lo contemplan, y el retraso en la racionalizaci¨®n y optimizaci¨®n de los servicios centrales, con el argumento de "comprar paz social" (sic), as¨ª lo aconseja.

Cuota de mercado

La cuota de mercado tiende a empeorar con respecto a los competidores directos. Ello se debe a la ausencia del mercado que experimenta el banco o caja fusionado en sus primeros meses y al mayor dinamismo de los competidores, que aprovechan los problemas de la posfusi¨®n para mejorar su cuota relativa.

Estas tendencias han tenido un efecto negativo en el margen. Para algunos bancos o cajas que no han reducido su plantilla esto ha implicado a corto plazo la p¨¦rdida de la s¨®lida ventaja competitiva que ten¨ªan una o ambas instituciones antes de la fusi¨®n (cuadro).

El gran reto del ejecutivo m¨¢ximo de la nueva instituci¨®n es mantener el precio de esta opci¨®n tan bajo como sea posible. Para ello, una vez decidida y anunciada la fusi¨®n, es preciso realizar la integraci¨®n cuanto antes y evitar que su gesti¨®n retrase la materializaci¨®n del potencial de negocio de la nueva instituci¨®n.

El principal inter¨¦s de la alta direcci¨®n durante el periodo de prefusi¨®n es crear una instituci¨®n excelente. Sin embargo, el centro de atenci¨®n de la alta direcci¨®n cambia radicalmente cuando el proceso de integraci¨®n empieza. Los aspectos relacionados con ella, especialmente los de personal y la definici¨®n de la forma b¨¢sica de gestionar los negocios clave, absorben la intenci¨®n de la alta direcci¨®n y de toda la organizaci¨®n.

En este contexto, una de las mayores responsabilidades de la nueva instituci¨®n es reducir tanto el grado de atenci¨®n que el equipo directivo debe dedicar a resolver problemas de la fusi¨®n como el tiempo necesario para realizar la integraci¨®n. Los siguientes seis factores son clave para lograr ese objetivo.

1. La existencia de un liderazgo ¨²nico, expl¨ªcito y sin l¨ªmite temporal, desde el primer d¨ªa de la fusi¨®n, es cr¨ªtico. La necesidad de una l¨ªnea de mando ¨²nica se extiende a la totalidad de la organizaci¨®n.

Las fusiones entre iguales suelen causar m¨¢s problemas, ya que existe la tentaci¨®n de crear estructuras de liderazgo difusas. En este tipo de fusiones es altamente recomendable seleccionar un ejecutivo m¨¢ximo y un equipo reducido de directivos desde el inicio de la fusi¨®n, sin ninguna barrera temporal y sin la copresidencia ejecutiva. Si no hay posibilidad alguna de evitarla, es casi imprescindible asegurar que el periodo de copresidencia sea lo suficientemente corto y que uno de los copresidentes sea percibido como el futuro presidente ejecutivo, sin ning¨²n tipo de l¨ªmite temporal.

El liderazgo ¨²nico

El liderazgo ¨²nico debe extenderse a la totalidad de la organizaci¨®n. Para lograr este objetivo es fundamental integrar el centro de poder en s¨®lo "unos servicios centrales". Con ello se clarifica d¨®nde est¨¢n el poder y el liderazgo, se acelera la creaci¨®n de una cultura com¨²n y se facilita la materializaci¨®n de los beneficios de la fusi¨®n.

2. La estrategia de integraci¨®n es la verdadera sustancia de la fusi¨®n una vez resueltos los aspectos de poder, liderazgo y l¨ªnea de mando ¨²nica. El esfuerzo de definici¨®n estrat¨¦gica debe centrarse en las siguientes actividades: definici¨®n del sistema operativo b¨¢sico de las unidades de negocio clave, selecci¨®n de los nuevos sistemas y procesos operativos, definici¨®n de los responsables de la integraci¨®n, selecci¨®n de los nuevos servicios centrales como centro de poder, concreci¨®n de un programa de retenci¨®n del personal clave y planificaci¨®n del programa de comunicaci¨®n.

Completadas estas actividades, la fusi¨®n no deber¨ªa absorber tiempo sustancial de la alta direcci¨®n, ya que el proceso de integraci¨®n (sistemas, procesos operativos y unidades de procesamiento; red de distribuci¨®n de banca comercial; unidades de negocio; servicios centrales, y personas) se transforma en una sucesi¨®n de actividades mec¨¢nicas.

3. La integraci¨®n de los bancos o cajas debe resolverse con la m¨ªnima complejidad. Como punto de partida, el esfuerzo de integraci¨®n debe centrarse en las ¨¢reas cr¨ªticas, es decir, en las fuentes verdaderas de los beneficios de la fusi¨®n a corto y medio plazo. La integraci¨®n de las ¨¢reas menos cruciales puede aplazarse a una etapa posterior. A continuaci¨®n, la fusi¨®n debe organizarse de la forma siguiente:

a) Descentralizar el proceso. Probablemente, ¨¦sta sea la ¨²nica forma de gestionar una fusi¨®n de complejidad alta (grandes bancos con muchas unidades de negocios y diferencias organizativas relevantes). Un proceso descentralizado requiere unos principios de integraci¨®n (igualdad, objetividad y m¨ªnimos niveles jer¨¢rquicos) y mecanismos para la resoluci¨®n de conflictos entre divisiones y mecanismos de control centrales.

b) Desarrollar los nuevos sistemas y procesos a partir de bloques enteros de los existentes. Los sistemas y procesos operativos pueden integrarse de tres formas diferentes: seleccionar bloques enteros de los sistemas y procesos; seleccionar las mejores aplicaciones y los mejores procesos de cada banco, y desarrollar nuevos sistemas y procesos. Los bancos y cajas que han seleccionado la primera alternativa han obtenido los mejores resultados en t¨¦rminos de coste de implantaci¨®n, velocidad de integraci¨®n e impacto en el nivel de servicio al cliente.

c) Posponer la optimizaci¨®n hasta despu¨¦s de la integraci¨®n. El proceso de integraci¨®n es en s¨ª mismo muy complejo, y demanda una gran atenci¨®n, precisi¨®n y rapidez de ejecuci¨®n. Aumentar la complejidad del proceso introduciendo cambios sustanciales en la forma de operar de las dos instituciones y en su estrategia b¨¢sica no es recomendable.

4. Evitar el a?o sab¨¢tico. Los temas relacionados con la integraci¨®n conducen a un alejamiento del mercado. Esta situaci¨®n crea un periodo sab¨¢tico del mercado que es aprovechado por la competencia para reforzar su actividad comercial, con el consecuente deterioro de la cuota de mercado de la nueva instituci¨®n. Sin embargo, algunos bancos o cajas fusionados han sido capaces de mantener su cuota de mercado en dep¨®sitos, a pesar de la fusi¨®n, mediante la fijaci¨®n de objetivos simples y f¨¢ciles de medir.

5. Evitar la creaci¨®n de niveles cr¨®nicos de baja productividad. Las fusiones, a pesar de nacer con el convencimiento de permitir econom¨ªas, frecuentemente crean estructuras mayores, niveles jer¨¢rquicos adicionales y servicios centrales, suma de los anteriores.

Las nuevas estructuras de mando, nutridas por el personal existente en las instituciones que se han fusionado, deben ser reducidas y optimizadas antes de que se consoliden y creen ineficacias organizativas. El exceso de personal en los servicios centrales debe ser resuelto para evitar la creaci¨®n de cr¨®nicos niveles de baja productividad.

6. Inyectar energ¨ªa a la organizaci¨®n. La fusi¨®n no s¨®lo crea incertidumbre sobre el futuro de cada una de las personas de la instituci¨®n, sino que obliga a un mayor esfuerzo individual para integrarse sin perder enfoque hacia el mercado ni deteriorar el nivel de servicio. La organizaci¨®n requiere una permanente inyecci¨®n de energ¨ªa para asegurar la motivaci¨®n del personal. Conlleva una labor de comunicaci¨®n intensiva y debe instrumentarse de forma sistem¨¢tica y apoyarse en el ¨¦xito de la fusi¨®n de unidades de baja complejidad.

Definir objetivos simples

Los bancos o cajas que han logrado un alto nivel de motivaci¨®n durante el periodo de posfusi¨®n lo han alcanzado de forma sencilla: definir objetivos simples, que requer¨ªan esfuerzo considerable, pero alcanzables, y celebrar y reconocer los logros que se obten¨ªan en cada uno de los pasos clave. El esfuerzo es especialmente necesario en las ¨¢reas de m¨¢s dificultad inherente (unidades de negocio con solape) y durante las etapas clave del proceso (por ejemplo, la conversi¨®n de la red de oficinas a los nuevos sistemas y procesos operativos).

Las fusiones de bancos y cajas europeos dif¨ªcilmente materializar¨¢n a corto plazo ahorros en costes de transformaci¨®n o aumentos en cuotas de mercado (fundamentalmente dep¨®sitos). Seg¨²n la experiencia reciente, algunas fusiones pueden tardar hasta tres a?os en ver resultados positivos. La fusi¨®n debe gestionarse como una opci¨®n de futuro al precio m¨¢s bajo posible. Esto se puede lograr alcanzando un liderazgo ¨²nico en todos los niveles, realizando una correcta estrategia de integraci¨®n, reduciendo la complejidad del proceso de fusi¨®n, evitando el a?o sab¨¢tico del mercado, evitando la creaci¨®n de niveles cr¨®nicos de baja productividad e inyectando permanentemente energ¨ªa a la organizaci¨®n. Los bancos y cajas que han actuado en la l¨ªnea aqu¨ª expuesta han logrado mejores resultados en los a?os siguientes a la fusi¨®n que las otras instituciones fusionadas.

Luis Montero Aramburu y Marcelo Larraguibel son socio y asociado, respectivamente, de McKinsey & Compa?¨ªa.