Los secretos del ¨¦xito

Pregunta. Expl¨ªqueme el secreto de su ¨¦xito (Ghanapathi Malasia, ghana@pl.jaring.my). Preguntas similares me han hecho Eric Sierralta, Chile (eric@reuna.cl); RachelMathew, India (rachel@img.wipsys.soft.net); y Sara Wisking,Ottawa, Canad¨¢ (a1903@ freenet.carleton.ca).Respuesta. El ¨¦xito no tiene ning¨²n secreto, pero ciertas actitudes y planteamientos contribuyen al ¨¦xito. Describir¨¦ tres que me ayudaron. Primero, soy extremadamente consciente del valor del tiempo. Por ejemplo, cuando voy a una reuni¨®n tengo en mente objetivos concretos. No hay demasiada charla trivial, especialmente si estoy con colegas que conozco bien. Hablamos de cuentas que perdimos o de qu¨¦ gastos generales son demasiado altos, y ya est¨¢, listos. Hay siempre m¨¢s retos que horas, as¨ª que ?por qu¨¦ malgastarlas?

Segundo, observo el panorama de la competencia cuidadosamente. Microsoft siempre busca lo nuevo que aparece, ya sea en un laboratorio de investigaciones o en otra empresa. Intentamos entender lo que otras personas hacen, aunque su misi¨®n aparente nos quede tan lejana que no resulte una competencia obvia. Nos centramos en lo que las empresas hacen bien y lo comparamos con lo que hacen mal. No rechazamos a una empresa por ser poco importante s¨®lo porque muchas cosas en ella puedan no ser del todo perfectas. Puede que la empresa haga algo importante; puede que ni siquiera sepa que es importante. Al final vemos muchas m¨¢s amenazas de las que luego acaban materializ¨¢ndose realmente, y hay un constante aluvi¨®n de memorandos de empleados que est¨¢n alarmados por una cosa u otra. Sin embargo, no gritamos "que viene el lobo" con demasiada frecuencia.

Tercero, no me conformo con t¨®picos cuando se habla de retos de direcci¨®n. Hay una pizca de sabidur¨ªa en algunos de ellos como "escuchar a nuestros clientes" o "recoger toda la informaci¨®n". Un t¨®pico bien elegido puede hacer que la gente piense en un marco apropiado. A veces un directivo hace una contribuci¨®n v¨¢lida al decir: "Eh, vamos a pensar en esto desde el punto de vista del cliente". Los que me irritan son los directivos cuya ¨²nica contribuci¨®n es soltar t¨®picos. He estado en reuniones en las que hab¨ªa cuestiones muy claras sobre la mesa y en las que toda la aportaci¨®n de algunos participantes era decir cosas como: "Bueno, deber¨ªamos hacer. ¨²nicamente lo que el cliente quiere. Vamos a tener eso en mente". Esto es un pobre sustituto para la acci¨®n de pensar. Por supuesto, se quiere complacer a los clientes, pero ?c¨®mo?, ?qu¨¦ concesiones hay que hacer?

En una gran empresa, traducir el sentimiento que hay detr¨¢s de un t¨®pico en medidas eficaces a menudo implica crear un sistema. Esto puede ser un problema nada trivial. Un lugar com¨²n que acepto es que una empresa debe estar orientada al. cliente: debe prestar gran atenci¨®n a lo que los clientes dicen que quieren y despu¨¦s poner a trabajar ese conocimiento. En Microsoft perseguimos los objetivos de forma sistem¨¢tica. Por ejemplo, registramos todos los contactos telef¨®nicos con los clientes y analizamos los resultados, tanto para proporcionar mejor servicio al cliente como para mejorar nuestros productos. Estamos lejos de la perfecci¨®n, pero somos mejores con estos sistemas que si nos conform¨¢ramos s¨®lo con los t¨®picos.

P. ?Realmente tiene viejos amigos de siempre con los que charlar? (Jos¨¦ Antonio Cerda, Chile, joselo@lascar.puc.cl)

R. S¨ª, tengo amigos de toda la vida con los que me lo paso muy bien. Da la casualidad de que uno (le ellos es Paul Allen, cofundador conmigo de Microsoft. Est¨¢ a¨²n en la junta directiva de Microsoft y con frecuencia hacemos juntos cosas como ver partidos de baloncesto. Las conversaciones se vuelven filos¨®ficas en alg¨²n que otro momento, pero probablemente no le sorprender¨ªa saber que hablo de ordenadores, ciencia y econom¨ªa incluso con amigos ¨ªntimos. Son cosas que me apasionan.

P. ?Hay alguna raz¨®n para que Microsoft tardara tanto endarse cuenta de la importancia de ]Internet? (Raves@aloha.net)

R. Microsoft previ¨® durante a?os la revoluci¨®n de las comunicaciones. Desde muy pronto _Paul Allen y yo cre¨ªmos que los modelos de trabajo, juego y aprendizaje cambiar¨ªan dr¨¢sticamente una vez que la informaci¨®n digital pudiera intercambiarse a trav¨¦s de redes inform¨¢ticas que llegaran a todas las empresas y a la mayor¨ªa (le los hogares.

Microsoft ha invertido desde entonces cientos de millones de d¨®lares en anticiparse a las oportunidades que este tipo de redes pod¨ªa ofrecer. Microsoft previ¨® tambi¨¦n que la revoluci¨®n ocurrir¨ªa r¨¢pidamente una vez que se iniciara. Preve¨ªamos que se desarrollar¨ªa un ciclo de reacci¨®n positiva, en el que habr¨ªa una alimentaci¨®n rec¨ªproca entre un aumento r¨¢pido del n¨²mero de usuarios y un aumento r¨¢pido de la disponibilidad de los contenidos, lo que dar¨ªa lugar a una poderosa espiral ascendente.

En 1993 reconocimos que Internet podr¨ªa ser lo que desencadenar¨¢ el ciclo de reacci¨®n positiva y movilizamos grupos de trabajo para estudiarla. Ya entonces aport¨¦ muchas ideas personales a Internet e incluso escrib¨ª un memorando sobre la red. Pero fuimos cautelosos porque Internet ten¨ªa fallos incluidas las limitaciones de capacidad y seguridad- en comparaci¨®n con lo que era posible si se usaban planteamientos alternativos.

Por otra parte, la historia de muestra que casi todos los obst¨¢culos pueden salvarse si se dedica la suficiente energ¨ªa. En pocas palabras, aunque sab¨ªamos que el rayo caer¨ªa alg¨²n d¨ªa y desencadenar¨ªa una revoluci¨®n incluso m¨¢s importante que la revoluci¨®n del ordenador, no sab¨ªamos cu¨¢ndo o de qu¨¦ forma exactamente. Result¨® que el rayo cay¨® pronto. El p¨²blico prob¨® la interactividad en la World Wide Web (WWW de Internet y dijo:"?No pensamos esperar hasta que haya una soluci¨®n mejor! ?Vamos!".

El rayo que cay¨® fue fulminante. Realmente nos electriz¨®. No es una exageraci¨®n decir que Microsoft dedica hoy la mayor parte de su energ¨ªa a aprovechar las oportunidades que ofrece la popularidad vertiginosa de la WWW. Como tantas empresas prodigan tanta atenci¨®n a Internet, los inconvenientes que quedan se superar¨¢n. Algunos ya se han superado. Es imparable.

Sin embargo, todav¨ªa es muy pronto. Piensen que, hasta ahora, la cantidad de ingresos que han obtenido las empresas con programas para Internet es casi cero.Bill Gates es presidente de Microsoft.