El liderazgo a largo plazo exige franqueza y coherencia

La mayor¨ªa de la gente imagina a un gran l¨ªder como alguien capaz de pronunciar discursos vehementes que enardecen a las tropas. No cabe duda de que las capacidades de inspiraci¨®n y motivaci¨®n son importantes. Un l¨ªder no s¨®lo necesita visi¨®n sino tambi¨¦n la capacidad de comunicarla. Pero para tener ¨¦xito a largo plazo un l¨ªder debe ser franco con los empleados en relaci¨®n con los retos y las oportunidades que tienen ante s¨ª. Los mensajes deben ser claros y mantenerse con firmeza; de lo contrario, el l¨ªder perder¨¢ la credibilidad y, por ende, la capacidad de dirigir.Un liderazgo apasionado no tendr¨¢ ¨¦xito si se env¨ªan se?ales contradictorias. Si en una reuni¨®n para mentalizar a los vendedores les dice usted: "La, meta. m¨¢s importante es que los clientes est¨¦n contentos", no puede volver al d¨ªa siguiente y decirles: "Su objetivo de ventas acaba de multiplicarse por dos, as¨ª que salgan a la calle y vendan el doble". Si env¨ªa ese tipo de mensaje contradictorio, sus vendedores sabr¨¢n que toda la palabrer¨ªa sobre el servicio al cliente era eso, palabrer¨ªa, y que la verdadera prioridad es cumplir el nuevo objetivo de ventas.

Un l¨ªder eficaz tambi¨¦n tiene que darse cuenta de que el sistema de premios de una empresa debe reforzar su mensaje y no socavarlo. Cuando yo me preparaba para sacar a bolsa mi empresa, hice que se distribuyera a los empleados una parte inusualmente grande de la propiedad. Era una forma de hacerles saber lo mucho que importaba su rendimiento. Como los mensajes deben ser honestos, un l¨ªder no debe prometer premios excesivos ni ofrecer alabanzas que no sean sinceras. Yo tengo mucho cuidado con lo que les prometo a los empleados, y no abuso de las alabanzas porque quiero que mis cumplidos sean aut¨¦nticos y signifiquen algo.

Premiar los buenos resultados tiene otra cara de la moneda: asegurarse de que los empleados que no contribuyen sean tratados convenientemente o reasignados. Los empleados tienen que ver que sus compa?eros son realmente poderosos, y que si alguien no corre con su parte de esfuerzo se producir¨¢ un ajuste. Sin los cambios apropiados, se env¨ªa un mensaje incoherente: La direcci¨®n dice que quiere el m¨¢ximo rendimiento, pero se conforma con menos". A algunos l¨ªderes que motivan brillantemente a sus empleados a corto plazo no les va bien a largo plazo porque no son totalmente francos.

Un famoso l¨ªder industrial consigui¨® extraer un esfuerzo casi sobrehumano de sus empleados a lo largo de varios meses, prometi¨¦ndoles que su proyecto lograr¨ªa un ¨¦xito fabuloso. Pero al lanzarse el producto, su equipo se deshizo desilusionado cuando los miembros del mismo se dieron cuenta de que no pod¨ªan mantener el ritmo y de que las promesas de gloria hab¨ªan resultado exageradas.

Unos pocos l¨ªderes lo hacen muy bien tanto a corto como a largo plazo. La recuperaci¨®n de Compaq Computer lanzada por Eckhard Pfeiffer a finales de 1991 fue una obra maestra de liderazgo. A m¨ª me cogi¨® por sorpresa, porque no esperaba que Pfeiffer, que acababa de ser nombrado director general, fuera capaz de realizar tan r¨¢pidamente esos cambios fundamentales en su empresa. Compaq fue fundada en 1983 por unos ingenieros que averiguaron c¨®mo reproducir el ordenador personal original de IBM. La empresa logr¨® unas ventas notables casi desde el principio, y su reputaci¨®n creci¨® cuando bati¨® a IBM a la hora de sacar al mercado el primer ordenador - basado en el procesador 386. Compaq fabricaba excelentes ordenadores personales de gama alta a precios muy competitivos, y disfrutaba de unos c¨®modos m¨¢rgenes del 40%Ingenioso innovadorSin embargo, para 1991 ya se estaba enfrentando a una dura competencia por parte de empresas inteligentes, como por ejemplo Dell Computer, una distribuidora de venta por correo fundada y dirigida por Michael Dell, un ingenioso innovador cuya empresa florec¨ªa con m¨¢rgenes de s¨®lo el 25% aproximadamente. En octubre de 1991, despu¨¦s de varios trimestres de p¨¦rdidas financieras y ca¨ªda de la cotizaci¨®n de sus acciones, el consejo de administraci¨®n de Compaq nombr¨® presidente y director general a Pfeiffer y le pidi¨® que recortara los costes dr¨¢sticarnente. Su tarea era salvar la empresa cambi¨¢ndola de arriba a abajo.

Hab¨ªa muchos esc¨¦pticos, pero las dudas no duraron demasiado. Pfeiffer elimin¨® gastos innecesarios y entr¨® en el segmento de bajo coste del mercado de ordenadores personales, con un precio de s¨®lo 900 d¨®lares para el modelo m¨¢s barato. Los ingresos aumentaron a pesar de la bajada de los precios, y pronto Compaq volvi¨® a marchar viento en popa con m¨¢rgenes de aproximadamente el 25%.

Keiffer adopt¨® un enfoque a largo plazo. Potenci¨® la investigaci¨®n y el desarrollo e hizo que las plantas de fabricaci¨®n de Compaq empezaran a funcionar 24 horas al d¨ªa y siete d¨ªas a la semana, en lugar de utilizarlas al 40% de su capacidad como ocurr¨ªa antes. Cambiar el rumbo de una gran empresa no es f¨¢cil, porque exige una persuasi¨®n eficaz. Pfeiffer dijo en una ocasi¨®n que su principal objetivo cuando asumi¨® el control de Compaq era comunicar a sus empleados "un mensaje n¨ªtido y claro".

Pfeiffer, que se hab¨ªa ganado el respeto en Compaq por sus anteriores ¨¦xitos en la direcci¨®n de las actividades europeas, dijo a la gente que la empresa tendr¨ªa que cerrar sino cambiaba radicalmente. Era cierto, y le creyeron. Compaq se convirti¨® en una empresa distinta, aparentemente de la noche a la ma?ana.

Sigue siendo un factor importante en el mercado de ordenadores y est¨¢ bien situada de cara al futuro. La coherencia y la franqueza del liderazgo de Pfeiffer sent¨® las bases para el ¨¦xito prolongado de Compaq: esto constituye toda una lecci¨®n pr¨¢ctica para los dem¨¢s. .