El dogma ¡®kaizen¡¯ desenchufa a Toyota: por qu¨¦ el mayor fabricante de coches del mundo est¨¢ perdiendo la carrera del veh¨ªculo el¨¦ctrico

A un par de horas al oeste de Tokio en tren bala, en la ciudad de Mizunami, una antigua escuela ya cerrada ofrece a los fabricantes de autom¨®viles japoneses un tipo de ense?anzas muy diferentes a las que recib¨ªan los alumnos de secundaria. La empresa de ingenier¨ªa Caresoft ha convertido el viejo centro educativo en un laboratorio de veh¨ªculos el¨¦ctricos. Desmonta los coches que salen al mercado para estudiar las innovaciones que contienen, as¨ª como sus propuestas para ahorrar costes. Posteriormente, esta informaci¨®n se la vende a las empresas de la competencia. Donde se ubicaba el gimnasio, hay algo que tiene en vilo a Toyota, el principal fabricante de autom¨®viles del mundo.

En el espacio que antes se dedicaba a las pr¨¢cticas deportivas, el equipo de Caresoft ha dispuesto las carrocer¨ªas desmontadas de un Tesla Model Y, un BYD Seal y m¨¢s de una docena de otros coches el¨¦ctricos. Al comparar sus piezas, la m¨¦trica m¨¢s importante es la reducci¨®n de peso. Cuanto m¨¢s ligero sea le veh¨ªculo, m¨¢s minutos extra se ganar¨¢ a su autonom¨ªa. Un ejemplo en esta carrera por la ligereza es la viga transversal de coche, que fija el volante y los elementos del salpicadero al tiempo que ayuda a proteger la cabina en caso de colisi¨®n. Tesla y BYD, los dos principales fabricantes de modelos el¨¦ctricos con bater¨ªa, fabrican vigas de pl¨¢stico de 14 libras (una libra equivale a 0,45 kilos), frente a las 20 libras de las piezas de acero de Toyota. Adem¨¢s de m¨¢s ligeras, son m¨¢s baratas y f¨¢ciles de instalar.

Este paso del acero al pl¨¢stico puede resultar simple, pero solo si no has trabajado nunca con un motor de gasolina. Sin embargo, si te has pasado toda la vida pensando en hacer micromejoras en los coches ¡ªla filosof¨ªa japonesa kaizen que sustenta el sistema de producci¨®n de Toyota o TPS consiste en un m¨¦todo de gesti¨®n de la calidad muy conocido en el mundo basado en acciones concretas, simples y poco onerosas¡ª, la evoluci¨®n se complica. ¡°No puedes hacer kaizen t¨² mismo para pasar de un veh¨ªculo con motor de combusti¨®n interna a un veh¨ªculo el¨¦ctrico de bater¨ªa¡±, advierte el presidente de Caresoft, Terry Woychowski, ex ejecutivo de General Motors. ¡°Ese es el dilema para Toyota¡±.

La demanda de coches el¨¦ctricos crece, pero no tanto como se podr¨ªa esperar hace unos a?os. Por eso, las grandes cifras siguen favoreciendo de momento a Toyota, con una gama donde dos tercios de ella son modelos de combusti¨®n, un tercio h¨ªbridos y solo el 0,1% el¨¦ctricos. Este muestrario le ha servido en 2024 para batir a hist¨®ricos rivales como Volkswagen, Hyundai o GM. En el sector se calcula que el a?o pasado el grupo japon¨¦s vendi¨® m¨¢s de 11 millones de coches. Por comparar con los competidores emergentes, Tesla despach¨® 1,8 millones y BYD 4,3 millones (de los cuales 1,8 millones eran el¨¦ctricos).

Akio Toyoda dej¨® en 2023 la direcci¨®n ejecutiva de Toyota a Koji Sato, exjefe de Lexus. A pesar de que ya no est¨¢ en primera l¨ªnea, la opini¨®n del ahora presidente es la que cuenta. Y Toyoda, de 68 a?os, ha defendido la estrategia de la compa?¨ªa porque ¡°tiene m¨²ltiples v¨ªas¡±, lo que en la pr¨¢ctica significa la comercializaci¨®n de h¨ªbridos, veh¨ªculos de gasolina e incluso coches propulsados por hidr¨®geno. De momento, no le est¨¢ yendo mal: la empresa no ha registrado p¨¦rdidas desde 2009 ¡ªjusto antes de que Toyoda asumiera los mandos¡ª y ha superado diferentes contratiempos desde entonces.

A largo plazo, sin embargo, la aversi¨®n de Toyoda a un replanteamiento fundamental del negocio puede limitar la capacidad de la compa?¨ªa para so?ar con los autos del futuro. Su filosof¨ªa TPS ha condicionado a Toyota ¡ªy a sus descarados imitadores en todo el mundo¡ª a aislar a los ingenieros especializados, concentrarse en optimizar los procesos de ensamblaje y externalizar la mayor cantidad posible de componentes a proveedores ajenos a la empresa. Estas medidas ayudaron a maximizar las eficiencias de un mercado maduro como es el de los coches de combusti¨®n. Sin embargo, para los albores de la nueva era tecnol¨®gica son un lastre.

Piezas personalizadas

Tesla y BYD, su rival chino, han logrado que sus f¨¢bricas sean m¨¢s modulares y de menor coste, mientras trabajan en la producci¨®n propia de piezas. Esto se debe en parte a que est¨¢n dise?ando nuevos componentes o combinaciones que no existen en los estantes de los proveedores ¡ªun autom¨®vil el¨¦ctrico t¨ªpico tiene alrededor de 11.000 piezas, seg¨²n c¨¢lculos de Goldman Sachs, alrededor de dos tercios menos que su equivalente de gasolina¡ª. Esta tendencia hacia equipos de fabricaci¨®n personalizados significa que los que se suban m¨¢s tarde al coche el¨¦ctrico, incluso aquellos que tienen liquidez de sobra para invertir, les resultar¨¢ m¨¢s dif¨ªcil simplemente copiar y mejorar las cosas que los pioneros descubrieron. ¡°A menos que adoptemos una nueva forma de pensar, nunca podremos ponernos al d¨ªa¡±, reconoce Shinichi Sasaki, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota y que ahora dirige la Uni¨®n de Cient¨ªficos e Ingenieros Japoneses.

En el antiguo gimnasio de la escuela secundaria de Mizunami parece claro que el futuro el¨¦ctrico requerir¨¢ algunos cambios que son impensables bajo las restricciones de la filosof¨ªa kaizen y el modelo de producci¨®n TPS. Mientras que otras empresas sujetan la bater¨ªa al puerto de carga con un cable de cobre grueso y sujetadores, Tesla ha reducido el tiempo de instalaci¨®n utilizando un conducto de aluminio r¨ªgido. Por su parte, una pieza de BYD combina lo que sol¨ªan ser ocho componentes del tren motriz el¨¦ctrico en un solo m¨®dulo. Eso incluye hardware y software integrados para funciones como la gesti¨®n de la bater¨ªa y la inversi¨®n de electricidad ¡ªtransformaci¨®n de corriente continua en corriente alterna¡ª.

La consultora Yole Group destaca que BYD fabrica el 40% de sus piezas. ¡°Es como decir, ?madre m¨ªa!, estos chicos fabrican todo¡±, dice Woychowski, presidente de Caresoft. ¡°Fabrican sus propias bater¨ªas, sus motores, su propia carrocer¨ªa, su frontal delantero y trasero, sus faros, los paneles de las puertas, su consola. Es un salto cu¨¢ntico. Eso no lo favorece el kaizen¡±, a?ade.

Ir¨®nicamente, Toyota naci¨® gracias a los avances tecnol¨®gicos y a un salto en la producci¨®n. Hace un siglo, Sakichi Toyoda, el bisabuelo de Akio, invent¨® un telar autom¨¢tico que pod¨ªa alimentarse de m¨¢s hilo y tambi¨¦n detectar roturas en la tela. Cuando Sakichi inici¨® el negocio, su f¨¢brica de tejidos, en el centro de Nagoya, funcionaba con carb¨®n. A finales de la d¨¦cada de 1930, todos los telares funcionaban con motores el¨¦ctricos (lo que los hac¨ªa m¨¢s eficientes y f¨¢ciles de reparar), y el hijo de Sakichi, Kiichiro, us¨® su experiencia con las cadenas de montaje para fundar una empresa automovil¨ªstica. A finales de la d¨¦cada de 1950, el suburbio de Nagoya donde Toyota ten¨ªa su sede hab¨ªa pasado a llamarse Toyota City, y as¨ª empez¨® la dominaci¨®n del mercado global.

Durante d¨¦cadas, la industria se moderniz¨® siguiendo los l¨ªneas maestras trazadas por la familia Toyoda, reduciendo al m¨¢ximo las l¨ªneas de producci¨®n y concentr¨¢ndose obsesivamente en reducir los costes. Hubo una ¨¦poca, por ejemplo, en la que los fabricantes empleaban legiones de trabajadores para reparar los defectos de los autom¨®viles despu¨¦s de salir de la l¨ªnea de ensamblaje. Desde sus primeros telares, Toyota export¨® la idea de solucionar los problemas tan pronto como los trabajadores los detectaban, en lugar de esperar hasta que los autom¨®viles estuvieran completamente construidos.

En 2010, un a?o despu¨¦s de que Akio asumiera el control, Toyota compr¨® una participaci¨®n del 3% en Tesla por 50 millones de d¨®lares. Vendi¨® ese paquete accionarial con una ganancia decente en 2016, con el argumento de que quer¨ªa centrarse en la fabricaci¨®n de sus propios veh¨ªculos el¨¦ctricos. Sin embargo, casi una d¨¦cada despu¨¦s, Tesla ahora es mucho m¨¢s valiosa en Bolsa (1,2 billones de d¨®lares) que su rival japon¨¦s (245.000 millones) y la huella de veh¨ªculos el¨¦ctricos de Toyota se reduce a solo tres f¨¢bricas que todav¨ªa producen principalmente otros tipos de autom¨®viles.

Esto ha obligado a los ingenieros de Toyota a utilizar algunas soluciones alternativas que no son muy kaizen. Fabricar coches el¨¦ctricos tiene cosas muy diferentes a montar veh¨ªculos de combusti¨®n. Para empezar, las f¨¢bricas requieren mucho menos espacio y menos personal. Los especialistas en automatizaci¨®n de Toyota podr¨ªan encontrarse con serias dificultades en el desarrollo de procesos para veh¨ªculos el¨¦ctricos hasta que la empresa se comprometa a construir instalaciones espec¨ªficamente para los nuevos dise?os.

El fabricante de autom¨®viles tambi¨¦n ha tenido problemas en los departamentos de dise?o e ingenier¨ªa. En 2022, el a?o despu¨¦s de presentar su modelo bZ4X el¨¦ctrico, tuvo que retirar miles de ellos porque las ruedas se aflojaban constantemente. Los desarrolladores no hab¨ªan comprendido del todo cu¨¢nto par generar¨ªan los motores el¨¦ctricos de los coches y utilizaron tornillos que no soportaban la tensi¨®n.

Fue un recordatorio inc¨®modo de que la filosof¨ªa perfeccionista de Toyota no siempre se ha trasladado a sus coches. Los primeros a?os de Akio Toyoda en el cargo se caracterizaron por retiradas masivas de veh¨ªculos por motivos de seguridad que costaron millones de d¨®lares, y el Gobierno estadounidense aleg¨® en 2010 que los Toyota defectuosos podr¨ªan haber contribuido a la muerte de casi 100 estadounidenses. A?os despu¨¦s, la empresa admiti¨® haber enga?ado a los clientes y a los reguladores y acept¨® pagar una cifra r¨¦cord de 1.200 millones de d¨®lares como parte de un acuerdo privado.

En junio pasado, el Ministerio de Transporte de Jap¨®n reprendi¨® a Toyota junto a Honda y Mazda por falsificar y manipular los datos de seguridad de los veh¨ªculos. Para empeorar las cosas, una serie de filiales y subsidiarias de Toyota tambi¨¦n hab¨ªan admitido haberlo hecho, lo que provoc¨® paradas en la producci¨®n mientras los ingenieros implementaban los pasos de certificaci¨®n obligatorios. En una conferencia de prensa para abordar la reprimenda del gobierno, el presidente Toyoda se inclin¨® en se?al de disculpa, el primer paso para un ejecutivo japon¨¦s de una empresa atrapada en un esc¨¢ndalo. Pero las disculpas terminaron tan pronto como respondi¨® a las preguntas.

Cuando un periodista le pregunt¨® si la debacle significaba que la filosof¨ªa de producci¨®n de Toyota estaba llegando a sus l¨ªmites, Toyoda lo mir¨® con frialdad y respondi¨®: ¡°Eso es completamente err¨®neo¡±. Su equipo estaba trabajando arduamente, dijo, utilizando los principios kaizen para resolver cualquier problema que pudiera surgir, tal como siempre lo hab¨ªa hecho.

Objetivos inalcanzables

El nombramiento de Sato fue acertado y ¡°reconoci¨® la necesidad de pasar a la siguiente generaci¨®n¡±, reconoce Jeffrey Liker, profesor de ingenier¨ªa industrial en la Universidad de Michigan y autor del libro The Toyota Way. Es ¡°un ingeniero superinteligente, que tiene un historial de lograr desaf¨ªos que parecen imposibles¡±.

Cuando asumi¨® el cargo en 2023, Sato prometi¨® que Toyota vender¨ªa 1,5 millones de coches el¨¦ctricos con bater¨ªa en 2026. A estas alturas, eso parece m¨¢s bien una fantas¨ªa. Pero los ocasionales vistazos al interior de las instalaciones de Toyota han sugerido algo parecido a un plan. Desde su nombramiento, Sato ha supervisado miles de millones de d¨®lares en gastos de producci¨®n de bater¨ªas y modernizaciones de las tres plantas de veh¨ªculos el¨¦ctricos de Toyota a tiempo parcial, una en Jap¨®n y dos en Estados Unidos.

Existe un precedente del liderazgo de Toyota en este ¨¢mbito: el Prius. Los ni?os que crecieron en uno de ellos dif¨ªcilmente pueden imaginar lo radical que fue a finales de los a?os 90 combinar un motor de gasolina con un motor el¨¦ctrico. Las complicaciones a?adidas duplicaron el coste del sistema de propulsi¨®n en comparaci¨®n con los modelos convencionales y garantizaron que Toyota perdiera dinero en cada h¨ªbrido vendido durante a?os. Pero Hiroshi Okuda, el agitador que fue presidente y luego director de Toyota durante aproximadamente una d¨¦cada a partir de mediados de los a?os 90, presion¨® para gastar el dinero en diversificar la tecnolog¨ªa y la presencia de la empresa. Desde entonces, Okuda pr¨¢cticamente ha desaparecido de la historia oficial de la empresa. Rompi¨® filas al oponerse a que la familia Toyoda volviera a tomar el control. ¡°La industria automovil¨ªstica japonesa ha logrado convertirse en l¨ªder mundial, pero ahora est¨¢ a la defensiva¡±, afirma el exdirector ejecutivo de Nissan Hiroto Saikawa.