Distanciarse de la oficina, pero no del trabajo

Me muestro un tanto esc¨¦ptico cuando oigo que hay empresas que celebran convenciones en campos de golf, playas ex¨®ticas o estaciones de esqu¨ª. El programa caracter¨ªstico de una de estas convenciones suele ser actividades en equipo por la ma?ana seguidas de tiempo libre por la tarde y por la noche. El objetivo es ayudar a que la gente se conozca.Parece divertido y estoy seguro de que las empresas lo encuentran ¨²til, pero no es mi idea de una buena convenci¨®n. Soy un firme partidario de las reuniones fuera de la oficina, pero no si son para distanciarse del trabajo.

Las convenciones tienen un potencial enorme porque pueden ayudar a la gente a considerar los asuntos a largo plazo bajo nuevos puntos de vista. Dan a la gente la oportunidad de pensar m¨¢s libremente y con una perspectiva m¨¢s amplia. Puede enterarse de lo que interesa o preocupa a los dem¨¢s. Cuando una convenci¨®n ale bien, la gente vuelve con un sentido m¨¢s amplio de hasta qu¨¦ punto su trabajo encaja en el conjunto y hacia d¨®nde se dirige la empresa.

Para aprovechar al m¨¢ximo esta oportunidad hay que tener un punto de mira. Por eso las convenciones de mi empresa no incluyen muchas actividades de esparcimiento y raras veces implican a gente ajena a la empresa. El estilo de nuestras convenciones refleja nuestra cultura y circunstancias empresariales y posiblemente no funcione para todas las empresas. Si tuviera que fusionar dos empresas, el que personas de las dos organizaciones montasen juntos en canoa o jugasen al tenis podr¨ªa ser la prioridad oportuna.

Pero nosotros hemos experimentado con otras estrategias. Algunas veces, hemos programado ejercicios en equipo por las tardes en los que la gente no abordaba directamente un problema de trabajo, pero hemos sacado como conclusi¨®n que los contactos y los equipos son m¨¢s eficaces cuando las relaciones se forman espont¨¢neamente a medida que la gente se enfrenta en com¨²n a problemas a largo plazo.

Pensamos con una perspectiva de dos a cinco a?os y nos centramos en un producto, una tecnolog¨ªa o en el entorno general. ?C¨®mo utilizar¨¢ la gente los ordenadores? ?En qu¨¦ negocio debemos estar? Nuestros altos ejecutivos tienen una convenci¨®n anual, una tradici¨®n que empez¨® cuando mi empresa s¨®lo ten¨ªa 20 empleados. Estas convenciones han resultado inapreciables a lo largo de los a?os. Por ejemplo, en los d¨ªas de la asociaci¨®n de Microsoft con. IBM, uno de los subgrupos de la convenci¨®n. siempre estudiaba c¨®mo deb¨ªamos prepararnos para el caso de que nuestro socio m¨¢s importante decidiese no trabajar m¨¢s con nosotros. Despu¨¦s de practicar ese ejercicio durante un periodo de cinco a?os, cuando IBM dej¨® la asociaci¨®n en 1992, est¨¢bamos m¨¢s preparados para enfrentarnos a la situaci¨®n.

Los grupos de los diferentes departamentos de la empresa se re¨²nen por separado. Cada uno se centra en un tema espec¨ªfico. Por ejemplo, a principios de 1994, tuvimos una serie de tres convenciones centradas en Internet.

No viajamos a lugares ex¨®ticos. Vamos en coche a sitios que est¨¢n a unas dos horas de nuestras oficinas centrales, a uno de los hoteles que son c¨®modos y tienen suficientes l¨ªneas telef¨®nicas para permitir que todo el mundo conecte su ordenador port¨¢til con el correo electr¨®nico por la tarde. A menudo pedimos a los participantes en una convenci¨®n que se preparen leyendo sobre clientes o rivales espec¨ªficos o respondiendo a una encuesta.

En el caso de una convenci¨®n de ejecutivos, la encuesta podr¨ªa plantear la siguiente pregunta: "?C¨®mo crecer¨¢ la empresa en t¨¦rminos de empleados y ventas de aqu¨ª a cinco a?os? ?Qui¨¦nes ser¨¢n nuestros rivales? ?Cu¨¢les ser¨¢n los asuntos clave? ?Estamos compitiendo actualmente en las ¨¢reas adecuadas? ?Cu¨¢les son las debilidades clave que debemos superar?".

Siempre nos centramos en las debilidades. No tiene mucho sentido dedicar el tiempo a lo que marcha bien. La log¨ªstica es importante. Nuestras convenciones duran una noche, a veces dos. Dejamos las tardes libres para alternar y ponernos al corriente del correo electr¨®nico.

Hemos descubierto que la distribuci¨®n de la sala es muy importante. Todo el mundo se sienta en c¨ªrculo, sin mesa, porque hemos comprobado que los debates no funcionan igual si la gente est¨¢ dispersa por la sala. Tambi¨¦n hemos aprendido que no se puede tener a m¨¢s de 20 personas si se aspira a una participaci¨®n amplia y lo ideal es que haya menos de 12.

Habitualmente, empezamos con un interesante an¨¢lisis de un desaf¨ªo al que nos enfrentamos, como la amenaza de un competidor que est¨¦ haciendo algo especialmente bien. Escuchamos una variedad de puntos de vista de personas con diferente formaci¨®n y perspectivas sobre c¨®mo podemos mejorar; a continuaci¨®n mantenemos un animado debate y despu¨¦s nos dividimos en grupos m¨¢s peque?os. A cada subgrupo se le da un tema para analizar.

Estudiamos c¨®mo estructurar estos grupos m¨¢s peque?os y mezclamos gente de diferentes especialidades. No se incluye a nadie demasiado experto en el tema del d¨ªa en un subgrupo porque no queremos que una persona domine la discusi¨®n. Decimos a los empleados que, si nadie se r¨ªe por lo menos de una de sus ideas, es que probablemente no son suficientemente creativos.

Todos los subgrupos cuentan al grupo principal las conclusiones que han sacado. Si el grupo general se pone de acuerdo sobre un determinado procedimiento a seguir, decidimos qui¨¦n se va a encargar de ponerlo en pr¨¢ctica.

Las convenciones son una herramienta excelente cuando se pone en ellas el cuidado y la energ¨ªa que requiere el trabajo importante. Pero como casi todo lo bueno, deben usarse con moderaci¨®n. Por eso me preocupo cuando un grupo acude a demasiadas convenciones. Eso hace que me pregunte si est¨¢n elaborando realmente alguna estrategia o celebran tantas reuniones porque no tienen un punto de mira claro.

Bill Gates es presidente de Microsoft.