Reconversi¨®n del 'keiretsu'

La tesis de este art¨ªculo es simple y, en cierta medida, radical: la ca¨ªda de Yamaichi puede enfocarse desde distintas perspectivas, pero la m¨¢s relevante a largo plazo ser¨¢ la profunda transformaci¨®n del sistema de control empresarial japon¨¦s, cuya base es el keiretsu (grupos de empresas).De la crisis de Yamaichi no perdurar¨¢n sus causas, sus efectos inmediatos o sus soluciones de pol¨ªtica financiera, sino su impacto en el coraz¨®n del sistema empresarial japon¨¦s. La estructura de la industria japonesa estuvo dominada, hasta la II Guerra Mundial, por el zaibatsu (zai = negocio; batsu = grupo), una especie de holding familiar de empresas industriales y financieras. Despu¨¦s de la derrota, los zaibatsu -que fueron desmantelados por su identificaci¨®n con el militarismo japon¨¦s- resucitaron en una nueva forma (el keiretsu), una asociaci¨®n vertical y horizontal de compa?¨ªas con participaciones cruzadas entre s¨ª y con la particularidad de contar con un banco como cabeza m¨¢s visible y l¨ªder del conjunto. La OCDE estima que s¨®lo los "seis grandes" keiretsu (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sanwa y Daiichi-Kangyou) representan un 17%-19% de la econom¨ªa japonesa.

Los aspectos positivos del sistema keiretsu -durante largo tiempo ensalzados por no pocos empresarios y te¨®ricos de las empresas occidentales- pueden sintetizarse en dos: en primer lugar, la garant¨ªa al empresario-gestor de un horizonte a largo plazo para el desarrollo de sus planes de inversi¨®n, fruto a su vez de la estabilidad de las participaciones accionariales entrecruzadas y rec¨ªprocas del keiretsu. As¨ª, la participaci¨®n intra-grupo media de los seis grandes keiretsu era, a principios de la d¨¦cada, del 22,2%. Pero m¨¢s elocuente a¨²n resulta el hecho de que, en esa misma ¨¦poca, un 65% del capital de las sociedades cotizadas en Jap¨®n era propiedad de bancos y compa?¨ªas de su mismo grupo. El segundo m¨¦rito del sistema para la empresa japonesa era la disponibilidad de recursos financieros con un coste de capital relativamente m¨¢s bajo que el de sus competidores occidentales. Los estudios de Mitsuhiro Fulcao muestran, en efecto, una considerable ventaja competitiva de las empresas japonesas sobre las americanas y brit¨¢nicas en t¨¦rminos de coste del capital durante la d¨¦cada de los ochenta (*).

Sin embargo, la liberalizaci¨®n, desregulaci¨®n y globalizaci¨®n de los mercados han acabado por hacer mella en el sistema keiretsu y revelar su principal debilidad, a saber: el aislamiento de las empresas del grupo de las tendencias e impulsos transmitidos por los mercados de capitales internacionales. La pol¨ªtica de "todo queda en casa" fue ¨²til en tiempos de crisis y escasez de capital; pero, como cualquier sistema cerrado, como cualquier sistema sin vigilante externo e independiente, es ineficiente en un entorno plenamente competitivo. Al igual que otros mercados, el de capitales transmite se?ales inequ¨ªvocas al gestor sobre la valoraci¨®n de su actividad y planes por los accionistas, y puede, si la situaci¨®n lo justificara, constituirse en el instrumento para su sustituci¨®n. Las empresas integradas en los keiretsu -amparadas en la financiaci¨®n intra-grupo y protegidas por las participaciones accionariales cruzadas- han olvidado el objetivo principal de una empresa en una econom¨ªa de mercado: la maximizaci¨®n del beneficio.

La fuerza que mueve hoy a las empresas es la competencia por crear valor, y muchas corporaciones japonesas as¨ª lo han entendido. El mercado de capitales est¨¢ sustituyendo a los bancos-keiretsu como fuente de financiaci¨®n de las empresas y, consecuentemente, ha empezado a exigir a ¨¦stas un comportamiento maximizador. Los bancos, por su parte, se sienten cada vez menos obligados como financiadores y protectores de sus empresas. El sistema en su conjunto empieza a hacer aguja. Por eso, cuando el presidente del Fuji Bank -el banco insignia del keiretsu- afirm¨® en pleno colapso de Yamaichi que no acudir¨ªa en rescate de su asociada (como lo hizo sin limitaciones en la crisis de 1965), muchas compa?¨ªas integradas en los keiretsu debieron poner sus barbas a remojar.

La reconversi¨®n del keiretsu requerir¨¢ tiempo, pero el camino est¨¢ marcado, y no ser¨¢ muy distinto del emprendido por otros sistemas de propiedad, control y gesti¨®n de las empresas con limitaciones similares, como el franc¨¦s (n¨²cleos duros) o el alem¨¢n (participaci¨®n de los grandes bancos en la industria): apertura de las empresas al mercado de capitales, institucionalizaci¨®n de la propiedad, competencia por el control de las sociedades y creaci¨®n de valor como objetivo prioritario del equipo directivo.