Las nuevas multinacionales.

El autor analiza los efectos de la globalizaci¨®n de la econom¨ªa y de las operaciones a trav¨¦s de Internet en la estructura empresarial y en la oferta de productos.Nunca como en esta ¨¦poca las cosas han discurrido tan deprisa que no ya el presente, sino tambi¨¦n el futuro se conjuga en pasado. Por ello, se est¨¢ dando la paradoja de que ¨²nicamente el pasado es, adem¨¢s de duradero, fiable aun dentro de su inevitable obsolescencia.

Una muestra de lo que digo es la nueva configuraci¨®n de las empresas multinacionales. Antes, en los conglomerados de este porte predominaba una sola estrategia, normalmente estrategia de producto. El cliente se afrontaba de manera parcial e insuficientemente activa. Lo importante era la dimensi¨®n, pero no tanto por s¨ª misma cuanto como cauce para elevar el valor a?adido procediendo a integraciones verticales. As¨ª, las antiguas "ocho hermanas" del petr¨®leo se extend¨ªan "aguas arriba y aguas abajo" buscando el crudo, por una parte, y las ¨²ltimas consecuencias de la petroqu¨ªmica, por otra.

En otras ocasiones, la empresa se aseguraba, a trav¨¦s de la dimensi¨®n, una plataforma para reducir costos. Es el caso de las multinacionales de la alimentaci¨®n -bebidas, tabaco, az¨²car, etc¨¦tera-, que al absorber a otras empresas del ramo proced¨ªan a racionalizar la producci¨®n cerrando plantas. Similares motivaciones guiaban la actuaci¨®n de las grandes empresas de pa¨ªses poco iniciados hasta fechas recientes en aventuras transnacionales.

Estrategia, pues, de producto, tanto en el sentido de insuficiente orientaci¨®n al mercado como en la aceptaci¨®n de monoproducto o estrategia core un¨ªvoca.

La explosi¨®n de la tecnolog¨ªa y de la llamada econom¨ªa del conocimiento coincide con una obsesi¨®n por la dimensi¨®n -por razones en buena parte defensivas- y con una orientaci¨®n activa al cliente. Hoy, el consumidor posee una informaci¨®n apabullante en tiempo real. Informaci¨®n, adem¨¢s, barata, al disponer de la red accesible por excelencia, con enormes bases de datos, bien que estructuradas todav¨ªa en aluvi¨®n. Actualmente, la soberan¨ªa del consumidor y la competencia son las directrices que informan la estrategia de las multinacionales en un universo globalizado donde se identifican de momento unas pocas ¨¢reas geogr¨¢ficas de influencia, como Norteam¨¦rica, Europa o el Pac¨ªfico, y cuyas fronteras econ¨®mico-financieras empiezan a tambalearse.

En efecto, las nuevas tecnolog¨ªas brindan la inmediatez entre el fabricante del producto y sus proveedores o el consumidor final. Ello es un factor exacerbador de la competencia, ya que no cuenta tanto la distribuci¨®n basada en la proximidad f¨ªsica, ni siquiera el marketing cl¨¢sico para dirigirla. Ahora priman el cumplimiento de las especificaciones de calidad -adem¨¢s certificada-, la disponibilidad en base a una log¨ªstica impecable y, sobre todo, un precio que ya no es cr¨ªptico, sino transparente.

A su vez, la competencia genera vulnerabilidad. Ninguna empresa est¨¢ ya a salvo. Las ineficientes ser¨¢n, pronto o tarde, expulsadas del mercado. Las eficientes son vulnerables en el sentido de que pueden ser absorbidas por empresas de cualquier pa¨ªs o sector, e incluso por otras de menor dimensi¨®n. Todo es posible en nuestros d¨ªas. El tal¨®n en efectivo o en papel resuelve de un plumazo no ya la sombra de un competidor, tambi¨¦n otorga el acceso a un mercado o a un producto intermedio o final de su cadena o de otra de nuevo cu?o. Un producto que la firma absorbida ha sido capaz de desarrollar por s¨ª misma aplicando su esfuerzo y grandes dosis de riesgo y de creatividad. Y esto se refiere tanto a un producto f¨ªsico -por ejemplo, circuitos de interconexi¨®n ultrarr¨¢pida- como a un sistema -por ejemplo, de compresi¨®n de se?ales- como a un contenido informativo o un software espec¨ªfico. La mayor parte de las empresas del Nasdaq 100 y del Standard & Poor's 500 han crecido y se han forjado a golpe de innovaci¨®n, pero tambi¨¦n de absorciones donde el miedo a las dem¨¢s y el af¨¢n de progreso han sido, a partes iguales, los determinantes de su desarrollo.

La competencia favorece, sin duda, al consumidor, haci¨¦ndole m¨¢s responsable y tambi¨¦n m¨¢s exigente. Pero la competencia, al interactivarse con la tecnolog¨ªa, genera nuevas situaciones de complejo control. Desde la pirater¨ªa hasta los virus inform¨¢ticos, desde la dif¨ªcil privacidad de los datos hasta las posiciones de dominio de un mercado, la tecnolog¨ªa ha puesto en evidencia al entramado social. No ha habido lugar a que los anticuerpos sean reconducidos a un cierto equilibrio ni a que conceptos como el de monopolio hayan sido objeto de reinterpretaci¨®n.

El caso Microsoft es oportuno a estos efectos. Por lo pronto, y a primera vista, un sistema operativo que por su propia din¨¢mica dificulta t¨¦cnica y comercialmente otras opciones derivadas de aqu¨¦l, me parece m¨¢s digno de respeto que la cl¨¢sica renta de situaci¨®n a que se refer¨ªa Stuart Mill. Una empresa que ha dedicado buena parte de sus excedentes a la innovaci¨®n, y en consecuencia a que sus clientes sean altamente beneficiarios de sus logros, ha de tomarse en alguna consideraci¨®n. M¨¢xime si el proceso tecnol¨®gico implica unas configuraciones que le determinan a un creciente dominio de un mercado inform¨¢tico concreto. Tan dificultoso es para Linux competir con Windows o para Netscape hacerlo con el Explorer como lo viene siendo para la propia Microsoft robar cuota a Palm en los ordenadores de bolsillo. Es de todo punto necesario someter las nuevas situaciones creadas por el impulso tecnol¨®gico a reglas adecuadas, pero no utilizando sin m¨¢s unos metros acaso obsoletos.

Habl¨¢bamos de que las fronteras empresariales y financieras empiezan a tambalearse. Y as¨ª parece ser, a pesar de los nacionalismos econ¨®micos en episodios harto frecuentes, como los de Portugal -caso Champalimaud-, Italia -Telecom Italia, Unicredito- o Gran Breta?a -OPA de Vodafone vs. movimiento de Mannesmann sobre Orange-. Pienso que es poner puertas al campo de una estrategia multinacional que, como se ha dicho m¨¢s arriba, lleva la ense?a de la dimensi¨®n y del cliente.

Podr¨ªa calificarse como m¨¢s grave, conceptualmente hablando, el reciente desembarco de la armada mexicana de Banamex a prop¨®sito de la operaci¨®n Bancomer. Y ello es as¨ª por los beneficios derivables para aquel continente de una segunda colonizaci¨®n, esta vez econ¨®mica. A nadie se le ocurre dudar de las aportaciones al sistema -no s¨®lo a s¨ª mismo- de un grupo financiero espa?ol en t¨¦rminos, por ejemplo, de gesti¨®n o de alumbramiento del concepto "plazo" en los mercados latinoamericanos.

Pero es en el consumidor donde m¨¢s van a advertirse las consecuencias de esta estrategia multinacional. De ah¨ª que el segundo factor clave sea la orientaci¨®n activa al cliente. Si una empresa gasista quiere generar kilovatios, no es s¨®lo para apurar su valor a?adido, sino para prestar un nuevo servicio. Una empresa el¨¦ctrica pretende estar en la industria del cable no tanto para aprovechar sus zanjas cuanto para formular un compound de ofertas. A un portal de Internet le interesa disponer de buena informaci¨®n no ya para mejorar su cadena de valor v¨ªa publicidad, sino para enquistar a sus visitantes. A un proveedor de contenidos le importa amortizarlos con la repetida exhibici¨®n de los mismos, pero tambi¨¦n pretende cercar a sus potenciales espectadores a trav¨¦s de un proveedor de servicios a la red. En fin, un banco sacrifica sus m¨¢rgenes en sus propuestas v¨ªa Internet no s¨®lo para colocar sus productos en la marginalidad, sino porque sabe que la red es un nuevo punto de encuentro con los clientes, un patio virtual de operaciones.

Tales empe?os explican la fiebre de acuerdos, fusiones y absorciones entre compa?¨ªas de sectores dispares: por ejemplo, la joint venture de un portal norteamericano y una editorial europea, o la fusi¨®n de una productora de cine con un proveedor de infraestructuras de Internet. Y, sobre todo, tales prop¨®sitos han alentado el desembarco de empresas espa?olas en Latinoam¨¦rica buscando gas o distribuci¨®n el¨¦ctrica, colocando planes de pensiones, comprando mass-media, portales, telefon¨ªa o concesiones de agua. Y entrecruzando y compartiendo tales proyectos entre los interesados de cada grupo.

Cada vez m¨¢s, la obsesi¨®n de las empresas ser¨¢ saturar los circuitos f¨ªsicos de comunicaci¨®n con los consumidores (agua, gas, electricidad, telefon¨ªa local, etc¨¦tera) y las se?ales transportadas por espectros radioel¨¦ctricos, por el cable o por el sat¨¦lite, para toda clase de objetivos; entre ellos, la conexi¨®n con la red.

Al final, la piedra filosofal es la recurrencia del negocio: cautivizar a una masa de clientes devoradores de multiproductos servidos por un ¨²nico tubo. Ser¨¢ una batalla contra el tiempo, pero mucho menos cruenta que la que habr¨¢ de librar el cliente contra s¨ª mismo. Porque ya me explicar¨¢n ustedes c¨®mo atender la avalancha de ofertas, el m¨®vil y el canal 37, c¨®mo estar informado cuando existe tama?a informaci¨®n en Internet. Y, sobre todo, c¨®mo sobrevivir cuando el ocio se convierta en desasosiego. Pobre familia si el remedio es la introspecci¨®n.

Como siempre, la culpa la tienen las multinacionales.

Javier G¨²rpide es doctor ingeniero industrial y en Ciencias Econ¨®micas.