Las aristas de una fusi¨®n

La fusi¨®n de las dos grandes cajas valencianas -Bancaixa y Caja de Ahorros del Mediterr¨¢neo (CAM)- depende en estos momentos de una decisi¨®n pol¨ªtica. Existen tantos argumentos a favor como en contra de esta operaci¨®n, una asignatura por otro lado pendiente de todos los gobiernos valencianos. Desde que el ex director general de la CAM, Juan Antonio Gisbert, accediera a este cargo en 1992 se ha dado por sentado que, tarde o temprano, habr¨ªa fusi¨®n. Pero casi una d¨¦cada despu¨¦s este objetivo es todav¨ªa un supuesto, con el agravante de que el tiempo ha corrido en contra de la fusi¨®n. Bancaixa apost¨® desde su modernizaci¨®n a finales de los ochenta por la concentraci¨®n y, si bien conoc¨ªa la oposici¨®n de Alicante, confiaba en ir retirando obst¨¢culos a la espera de que la fusi¨®n madurase. Desde Valencia se trabaj¨® a favor de un pacto de no agresi¨®n con la CAM, con la Generalitat de ¨¢rbitro, pero Alicante no s¨®lo rechaz¨® la mano tendida sino que sus decisiones siguientes elevaron un muro para evitar la operaci¨®n.

La Generalitat sigue indecisa. El ¨²ltimo intento de fusi¨®n que protagoniz¨® el pasado julio fue un episodio fallido

Que las dos cajas proceden y practican diferentes culturas es incuestionable. Su origen y desarrollo son diferentes (Bancaixa es m¨¢s bancaria y la CAM, m¨¢s corporativa). La caja alicantina traz¨® una estrategia de contrarios muy alejada de la complementariedad que le ped¨ªan. Si la plataforma inform¨¢tica de la CAM es de Bull, la de Bancaixa es de IBM. Si los cajeros y las tarjetas de la caja alicantina son 4B y Mastercard, los de la caja valenciana son Servired y Visa, siguiendo la estela de La Caixa y Caja Madrid. Adem¨¢s, si el mapa de redes de la CAM y Bancaixa pod¨ªa describirse como complementario a comienzos de los 90 (la CAM dominaba en Alicante y Murcia y Bancaixa en Valencia y Castell¨®n), la pol¨ªtica expansiva de la caja alicantina en Valencia y otros destinos abiertos por Bancaixa como Baleares, ha desdibujado esa complementariedad.

En los estudios sobre fusi¨®n existen ventajas e inconvenientes. Entre las segundas est¨¢ el que la operaci¨®n no representa un salto cualitativo para la futura caja, que permanecer¨ªa en el tercer o cuarto lugar que ahora ocupan ambas entidades por separado. La cuota de mercado (las dos cajas suman un 60% del mercado financiero valenciano), se reducir¨ªa por la obligaci¨®n de reducir la concentraci¨®n de riesgos de sus clientes. Si ahora muchos valencianos tienen cuenta abierta en las dos cajas; con la fusi¨®n se producir¨ªa una fuga de clientela a otras cajas y bancos.

El coste social de la operaci¨®n tampoco ser¨ªa despreciable. Los grupos Bancaixa y CAM suman en la actualidad cerca de 8.000 trabajadores, por lo que se establece un excedente laboral de entre 1.000 y 1.500 trabajadores. Adem¨¢s habr¨ªa de hacerse frente a la equiparaci¨®n laboral entre plantillas, dado que el convenio de Bancaixa es m¨¢s alto que el de la CAM y hasta la fecha todas las fusiones bancarias se han saldado con una equiparaci¨®n salarial al alza y no a la baja. Este inconveniente dificultar¨ªa una pol¨ªtica de reducci¨®n de costes, a pesar, curiosamente, que en el pasado la mayor¨ªa de las fusiones financieras ten¨ªan como principal objetivo la racionalizaci¨®n de las redes y de los trabajadores.

En cuarto lugar aparecer¨ªan tambi¨¦n las sinergias negativas que acarrean las diferencias 'culturales' entre las dos cajas. Dentro de este apartado entrar¨ªa la disparidad de plataformas inform¨¢ticas, cajeros y tarjetas, la falta de un centro de backup com¨²n (ahora est¨¢n por separado) y un largo etc¨¦tera. Igual de problem¨¢tico ser¨ªa una fusi¨®n planteada 'entre iguales' cuando s¨®lo existe un presidente, un cuadro directivo y una sede social y operativa. La soluci¨®n barajada hace apenas un a?o era establecer la sede social en Alicante y la operativa en Valencia, un escenario descartado por la CAM.

Un proceso de fusi¨®n, por su complejidad, entra?a necesariamente una congelaci¨®n o desviaci¨®n de los objetivos de cada entidad a corto plazo, y la operaci¨®n coincidir¨ªa, en caso de llevarse adelante, con el proceso de implantaci¨®n del euro, un desaf¨ªo sin precedentes para el sector financiero europeo. Seg¨²n las recomendaciones de la Comisi¨®n Europea, la adaptaci¨®n ser¨¢ laboriosa y obligar¨¢ a las entidades financieras a introducir la moneda ¨²nica en todas sus transacciones a partir de septiembre, tres meses antes de la previsi¨®n inicial. El prop¨®sito es que los ciudadanos se familiaricen con la divisa europea y ¨¦ste es un acuerdo al que se han comprometido el Ministerio de Econom¨ªa, el Banco de Espa?a, los bancos y las cajas de ahorros. Una raz¨®n de peso que arroja m¨¢s dudas sobre la inminencia de un proceso de fusi¨®n entre Bancaixa y la CAM.Pero igual que existen inconvenientes hay tambi¨¦n razones, t¨¦cnicas y pol¨ªticas, a favor de la concentraci¨®n de cajas valencianas. La entidad financiera resultante mejorar¨ªa su posici¨®n competitiva gracias al aumento de tama?o. El beneficio llegar¨ªa no tanto por la v¨ªa de los precios como por el volumen de operaciones en un momento de ca¨ªda de los m¨¢rgenes financieros, que, seg¨²n los expertos, continuar¨¢ en los cinco a?os siguientes.

La macrocaja valenciana ganar¨ªa en poder de mercado, si bien esta ventaja est¨¢ a expensas de la intervenci¨®n del Tribunal de Defensa de la Competencia, encargado de evitar situaciones de monopolio. El debate previo a la fusi¨®n de Endesa e Iberdrola es un ejemplo reciente. Las repercusiones derivadas de un hipot¨¦tico dictamen del Tribunal de la Competencia obligar¨ªa a la caja resultante a reordenar sus activos y la divisi¨®n bancaria, liderada por el Banco de Valencia, se independizar¨ªa de la caja matriz, una posibilidad del agrado del presidente de la Generalitat, Eduardo Zaplana.

Un tercer elemento favorable a la fusi¨®n ser¨ªa el aumento de recursos propios de la caja resultante. Las reservas de una entidad financiera son proporcionales a la capacidad de inversi¨®n y de asunci¨®n de riesgos de la misma. A m¨¢s fondos propios m¨¢s posibilidades de entrar en proyectos 'estrat¨¦gicos', en palabras del presidente Zaplana.

Una cuarta raz¨®n para inclinar la balanza a favor de la concentraci¨®n ser¨ªa que la caja ganar¨ªa en eficiencia con una reducci¨®n a medio plazo de sus gastos de explotaci¨®n una vez digeridos los costes m¨¢s inmediatos a la fusi¨®n. Por ¨²ltimo, su proyecci¨®n internacional mejorar¨ªa en los centros financieros de Madrid, Londres o Latinoam¨¦rica, donde las cajas de ahorros medianas han acudido hasta la fecha de la mano de la Confederaci¨®n Espa?ola de Cajas de Ahorros (CECA). Tambi¨¦n lograr¨ªa la nueva caja m¨¢s proyecci¨®n en los mercados de capitales.

Relevo directivo

Bancaixa, como ocurriera en otras ocasiones, est¨¢ preparada. Pero es en la CAM donde el panorama continua sin despejarse. La Generalitat quiere pero todav¨ªa calibra si es el momento. En esta clave se interpret¨® la pol¨¦mica salida de Jos¨¦ Antonio Gisbert de la direcci¨®n general de la CAM el pasado mes de enero. Cabeza visible de los opositores a la fusi¨®n, Gisbert no es, sin embargo, el ¨²nico obst¨¢culo a la operaci¨®n en Alicante y Murcia. El clima en estos lugares es contrario a la fusi¨®n porque tanto los empresarios como otros sectores sociales ven tras esta operaci¨®n la p¨¦rdida del instrumento financiero m¨¢s importante de la zona. Es, incluso, una cuesti¨®n de capitalidad.

El ex director general de la CAM, un hombre valorado por su habilidad, no sale solo de la caja alicantina. Otros tres miembros de su equipo directivo abandonan o lo har¨¢n en breve la entidad crediticia. Su salida, provocada por la Generalitat, es un aut¨¦ntico c¨®ctel del circunstancias, pero sobresale sobre las dem¨¢s su oposici¨®n a la fusi¨®n impulsada por el Gobierno valenciano. Gisbert perdi¨® la confianza del presidente Zaplana cuando en diciembre logr¨® que el consejo aprobara un plan estrat¨¦gico que sembraba de minas el camino hacia la macrocaja. La respuesta de la Generalitat no tard¨® en llegar y se plasm¨® en el caso de Caixa Carlet. Desde Presidencia de la Generalitat se apost¨® claramente por que fuera Bancaixa quien absorbiera a la entidad de la Ribera, inmersa en una inspecci¨®n del Banco de Espa?a, a pesar de que la fusi¨®n menos traum¨¢tica -la caja alicantina carece de oficinas en esta comarca valenciana- hubiera sido con la CAM.

El sucesor de Gisbert en la direcci¨®n general, Roberto L¨®pez Abad, hasta entonces adjunto a la direcci¨®n, tendr¨¢ que ser ratificado el pr¨®ximo 16 de enero por la asamblea general de la caja. Fuentes pol¨ªticas y financieras aventuran ya que el siguiente movimiento es crucial para intrepretar este cr¨ªptico proceso de si habr¨¢ o no fusi¨®n. L¨®pez Abad tiene todas las atribuciones para proceder al nombramiento de sus ejecutivos, pero en estos momentos se perfila m¨¢s de un escenario. Que cubran estas vacantes hombres proclives a la fusi¨®n o, por el contrario los huecos los ocupen personas de la misma filosof¨ªa que Gisbert. L¨®pez Abad decidir¨¢ salvo que el consejo de administraci¨®n de la CAM quiera decir la ¨²ltima palabra.

Mutismo oficial

La Generalitat sigue indecisa. El ¨²ltimo intento de fusi¨®n que protagoniz¨® el pasado julio fue un episodio fallido. En la rec¨¢mara guarda otra alternativa a la fusi¨®n. El consejero de Econom¨ªa, Vicente Rambla, asegura que si la concentraci¨®n formal es imposible por su coste pol¨ªtico cabe la opci¨®n de que las dos cajas se coordinen y unifiquen sus pol¨ªticas de inversiones. La Generalitat repite que las cajas han de participar en proyectos estrat¨¦gicos dentro y fuera de la Comunidad Valenciana. Este nivel de coordinaci¨®n se ha alcanzado (ver gr¨¢ficos adjuntos) en proyectos netamente locales. As¨ª, las dos cajas son accionistas del parque tem¨¢tico Terra M¨ªtica, un proyecto promovido por la Generalitat. Igualmente participan en el capital social de Ribera Salud, la sociedad privada que explota el Hospital de Alzira, que el PP ha convertido en modelo de su pol¨ªtica sanitaria. Tambi¨¦n est¨¢n presentes las dos cajas en la sociedad Encovagas, germen de una compa?¨ªa gas¨ªstica valenciana, y en Aurea, la antigua Autopistas del Mare Nostrum (Aumar), concesionaria de la A-7.

Pero desde el Palau de la Generalitat, sede del Gobierno auton¨®mico, se apuesta por inversiones de m¨¢s post¨ªn fuera de las fronteras valencianas. Aunque la participaci¨®n en compa?¨ªas como Telef¨®nica, Repsol-YDF, Endesa-Iberdrola o Gas Natural son inversiones atractivas para los dirigentes pol¨ªticos, no es menos cierto que la entrada en el accionariado es una quimera incluso para una futurible macrocaja valenciana. S¨®lo las dos grandes cajas de ahorros espa?olas -La Caixa y Caja Madrid-, con varios billones m¨¢s que las dos cajas locales, tienen participaciones minoritarias.

Un objetivo menos ambicioso pero m¨¢s realista ser¨ªan las experiencias acometidas en otras comunidades aut¨®nomas. Es el caso de Castilla y Le¨®n y el Pa¨ªs Vasco, donde sus respectivas cajas de ahorro -m¨¢s de una en cada autonom¨ªa- han creado sociedades conjuntas para acometer inversiones estrat¨¦gicas.