Una buena raz¨®n para no ser corrupto

Usted es el director general de una empresa (peque?a, grande, multinacional, globalizada..., no importa). Uno de sus clientes es la Administraci¨®n p¨²blica. A la hora de obtener un contrato p¨²blico, una pr¨¢ctica posible (m¨¢s o menos frecuente, m¨¢s o menos eficaz) es ofrecer dinero a un funcionario o pol¨ªtico. Pregunta: ?utilizar¨¢ usted esa posibilidad? Respuestas posibles: s¨ª, siempre; s¨ª, a menudo; s¨ª, algunas veces; no, nunca.

Ahora que usted ya ha contestado, d¨¦jeme que le diga que la ¨²nica respuesta que un buen directivo dar¨ªa es la ¨²ltima. Dejo una pausa para que usted me diga todo eso de 'pero ?en qu¨¦ mundo vives?', '?ad¨®nde vas con el lirio en la mano?' y otras lindezas por el estilo. Y sigo.

Vamos a elaborar la estrategia de su empresa. O sea, vamos a establecer las bases de su negocio para los pr¨®ximos a?os, a la vista de lo que su equipo humano sabe hacer, del mercado en que se encuentra, de la naturaleza de su producto, de qui¨¦nes son sus clientes y proveedores, de lo que hacen sus competidores, etc¨¦tera. Hagamos una lista de sus fortalezas y debilidades: ?qu¨¦ hace usted mejor o peor que sus competidores? ?Ya est¨¢? Bien.

?Ha tenido usted en cuenta la posibilidad de pagar a funcionarios o pol¨ªticos para obtener contratos? ?S¨ª? ?Es eso una fortaleza? No, no lo es. No puede usted llamar una fortaleza de su empresa a algo que le puede costar una multa, o c¨¢rcel, o descr¨¦dito u otros problemas de ese tipo; algo que puede perjudicar a su buen nombre y el de sus directivos; algo que reducir¨¢ la lealtad de sus empleados, les crear¨¢ problemas de conciencia y acabar¨¢ alejando de su lado a los mejores. Eso es, en todo caso, una debilidad. Y si lo quiere llamar una fortaleza, reconozca al menos que es una fortaleza no sostenible, porque cualquiera de sus competidores puede aprender a usarla tan bien como usted, o mejor. Y no se le ocurra montar su estrategia sobre fortalezas no sostenibles.

?De acuerdo? Entonces, usted no debe montar la estrategia de la empresa sobre la posibilidad de pagar a funcionarios o pol¨ªticos para conseguir contratos. Y no necesito invocar para ello los grandes principios filos¨®ficos, religiosos o ¨¦ticos: simplemente, una estrategia basada en la corrupci¨®n es una mala estrategia.

'Pero', me dice el lector, 'yo no monto mi estrategia sobre la corrupci¨®n. Simplemente, la uso alguna vez si hace falta'. Bien, pero eso me parece tambi¨¦n un error de estrategia.

Ya ha hecho usted la lista de sus fortalezas: buen producto, costes bajos, innovaci¨®n, servicio al cliente... Y a?ade una m¨¢s: y, si hace falta, pagar al funcionario. D¨¦jeme que le diga que, si usted pone en marcha la estrategia elaborada a partir de esos puntos, sus resultados ser¨¢n distintos de los que alcanzar¨ªa si s¨®lo se basase en el producto, los costes, la innovaci¨®n y el servicio, aunque lo de pagar al funcionario sea s¨®lo ocasional. Porque si su empresa quema las naves y renuncia definitivamente, para siempre, a la posibilidad de pagar para tener un contrato, no le quedar¨¢ otro remedio que apretar en calidad, precio, innovaci¨®n y servicio. Pero si usted admite la posibilidad de pagar al funcionario, aunque s¨®lo sea en ¨²ltima instancia ('s¨®lo por esta vez, nadie se enterar¨¢...': ?no le suenan estos argumentos?), no apretar¨¢ a fondo en calidad, precio, innovaci¨®n y servicio cuando ese esfuerzo sea costoso, porque sabe que tiene una soluci¨®n alternativa, inmoral, pero barata: sobornar.

Porque, adem¨¢s, aprender a hacer lo que es f¨¢cil est¨¢ al alcance de cualquiera. Si usted admite la posibilidad de pagar al funcionario o pol¨ªtico, y lo hace, aunque s¨®lo sea una vez, aprender¨¢ a hacerlo. Sin esfuerzo, porque es muy f¨¢cil. Y entonces admitir¨¢ que la mejor estrategia es la de la calidad, el servicio, la innovaci¨®n y el precio, pero ceder¨¢ una vez, y otra, y otra, a la tentaci¨®n f¨¢cil. Tentaci¨®n que le lleva a una mala estrategia: porque tiene costes muy grandes a largo plazo y porque no es sostenible.

Ahora que ya ha hecho usted este ejercicio mental, le invito a repetirlo con otros supuestos parecidos. ?Montar¨ªa su estrategia, es decir, el futuro de su negocio, sobre la base de publicidad falsa? No, claro: ser¨ªa una mala estrategia. ?Y sobre la base de dejar mal al competidor? ?Y sobre la manipulaci¨®n de la informaci¨®n que tiene de sus clientes, o sobre la ocultaci¨®n de la verdad en la letra peque?a de los contratos, o sobre la explotaci¨®n de la buena fe de sus trabajadores? No niego que usted puede ganar, y quiz¨¢ mucho, con esas pr¨¢cticas, pero s¨®lo a corto plazo. Vamos: ?qu¨¦ dir¨ªa usted de alguien que dijese que lo que distingue a su empresa es que sabe enga?ar muy bien?

Ya tiene, pues, un argumento para ser ¨¦tico: s¨®lo una estrategia basada en la ¨¦tica es una buena estrategia, s¨®lida, sostenible a largo plazo y ganadora. Con lo dem¨¢s puede hacer alg¨²n negociete, pero no m¨¢s.

Antonio Argando?a es profesor de Econom¨ªa en el IESE.