Creencias y evidencias

Una asunci¨®n muy com¨²n entre los directivos empresariales es que si una tendencia se impone, ser¨¢ porque es eficiente y necesaria para asegurar la supervivencia de la organizaci¨®n y hacerla m¨¢s competitiva, por lo que aquellas empresas que no la adopten, se enfrentar¨¢n a graves dificultades y acabar¨¢n siendo expulsadas del mercado. No es extra?o escuchar este tipo de argumentaci¨®n a muchos directivos que, a la hora de justificar una reducci¨®n de personal, afirman que la suya es 'una reestructuraci¨®n l¨®gica, en l¨ªnea con lo que est¨¢n haciendo otras compa?¨ªas del sector para adaptarse a los nuevos tiempos'. Es decir, est¨¢n haciendo lo que hay que hacer: lo mismo que todo el mundo.

Existen razones contundentes que pueden impulsar a una empresa a recortar personal, como la necesidad de reducir costes (y no olvidemos que los costes de personal suelen ser una partida fundamental), incrementar su flexibilidad, centrarse en sus competencias distintivas, o provocar una reacci¨®n positiva en los mercados de capitales. En este ¨²ltimo sentido, es revelador la favorable acogida que, tal como se hizo eco este peri¨®dico, tuvo en la Bolsa el reciente anuncio del recorte de un 15% de la plantilla de Terra Lycos, la filial de Internet de Telef¨®nica. Ese impacto positivo lo justificaba un analista burs¨¢til afirmando que en esa compa?¨ªa 'est¨¢n reduciendo costes por encima de lo previsto'. Este conjunto de factores parecen forzar a muchas organizaciones a reducir sus plantillas, bajo la creencia de que ese proceso contribuir¨¢ a mejorar sus beneficios y potenciar su eficiencia y productividad. Sin embargo, esa creencia tiene un d¨¦bil o discutible apoyo emp¨ªrico.

En efecto, la American Management Association, que viene analizando desde hace a?os los efectos de las reducciones de plantilla, ha constatado que, entre tales efectos, figuran el incremento de la rotaci¨®n externa voluntaria y la p¨¦rdida o deterioro de la motivaci¨®n y el compromiso de la fuerza de trabajo. Y es que para el compromiso la reciprocidad es esencial, por lo que es ilusorio esperar que los trabajadores se identifiquen con la empresa y se esfuercen por su progreso si ¨¦sta no muestra ning¨²n compromiso con su personal.

Se podr¨ªa argumentar que, sin embargo, un fruto positivo de las reducciones es la retenci¨®n de los 'mejores' empleados, optimizando as¨ª la calidad global de la plantilla. Este argumento, a¨²n obviando sus implicaciones ¨¦ticas, tampoco es concluyente. As¨ª, si la empresa recurre a la rescisi¨®n voluntaria, lo m¨¢s probable es que se enfrente a un problema de selecci¨®n adversa: los se quedan son precisamente los que tienen menores capacidades y posibilidades de recolocaci¨®n. Pero a¨²n cuando sea la empresa la que decida quien debe quedarse y quien irse, no por ello lograr¨¢ retener a los 'm¨¢s capaces', pues en un contexto de reducci¨®n, es l¨®gico que los empleados est¨¦n mucho m¨¢s abiertos a posibles ofertas del mercado laboral.

Llegamos as¨ª a los resultados econ¨®micos. Una reciente revisi¨®n de los trabajos sobre el impacto econ¨®mico de las reducciones, realizada por James Baron y David Kreps, de la Universidad de Stanford, concluye que las reducciones s¨®lo tienen el potencial de mejorar los resultados si son parte de un cambio fundamental de estrategia, estructura o cultura organizativa. En otras palabras, tampoco a nivel de resultados los recortes de personal son, en s¨ª mismos, la varita m¨¢gica para resolver los m¨²ltiples problemas de gesti¨®n empresarial.

A la luz de tal evidencia, los directivos empresariales han de examinar si una reducci¨®n es lo que realmente necesita su empresa y evitar la tentaci¨®n de limitarse a hacer lo mismo que todo el mundo. Las fuentes de ventaja competitiva s¨®lo pueden residir en elementos valiosos y dif¨ªciles de copiar que no todos comparten, por lo que bien pudiera ocurrir que en un entorno en que los despidos son la norma, las empresas que no sigan esa tendencia obtengan una ventaja, pues lograr¨¢n atraer y mantener un personal m¨¢s cualificado, motivado y comprometido. De hecho, m¨²ltiples estudios acad¨¦micos demuestran los beneficios econ¨®micos asociados a la implantaci¨®n de pr¨¢cticas de alto compromiso, entre las que se encuentra la seguridad en el empleo. Y no es que sea meramente ingenuo pretender que, siendo normal y corriente, se pueda obtener una ventaja competitiva, sino que, como afirma Jeffrey Pfeffer en su libro La Ecuaci¨®n Humana, 'el problema de buscar el ¨¦xito en el lugar inadecuado es que los l¨ªderes empresariales toman decisiones basadas en creencias falsas y a menudo causan un da?o irreparable en sus organizaciones'.

Jaime Bonache P¨¦rez es profesor titular de Organizaci¨®n de Empresas de la Universidad Carlos III.