'Centrarse en el corto plazo no es sostenible'

La auditora Arthur Andersen y su hermana, la consultora Andersen Consulting, han protagonizado un largo conflicto que termin¨® hace a?o y medio con la familia rota y una gran confusi¨®n en el mundo de la empresa. La auditora ahora es s¨®lo Andersen mientras que, desde enero de 2001, la consultora camina como Accenture por una v¨ªa que su presidente considera de lo m¨¢s satisfactoria. Accenture ha extendido el negocio y cotiza al alza en la Bolsa de Nueva York. El equilibrio entre su capacidad global y los mercados locales que atiende es, seg¨²n su presidente y socio director, una de las claves del ¨¦xito. Otras claves para que las empresas triunfen, dice Forehand, son el liderazgo y un buen balance entre el corto y el largo plazo.

'Ninguna actividad de Andersen nos ha afectado. Hace 12 a?os que nos separamos legalmente de la auditora'

'Las compa?¨ªas miden m¨¢s los riesgos tras el 11 de septiembre, perono modifican significativamente su estrategia'

'En general, las buenas empresas son las que tienen un pie en el d¨ªa de hoy y otro en ma?ana, y las que desarrollan el liderazgo'

Pregunta. ?El cambio de nombre ha influido en la evoluci¨®n del negocio?

Respuesta. No, porque lo hemos abordado con la misma estrategia que aplicamos a nuestros clientes, con una marca que tenga coherencia, al tiempo que hemos hecho un esfuerzo publicitario. Ahora ya las compa?¨ªas m¨¢s importantes de todo el mundo nos conocen. Seg¨²n Interbrand, que es la empresa que mide la validez de una marca, Accenture se encuentra entre las 50 primeras del mundo. Adem¨¢s, a trav¨¦s de la oferta p¨²blica de acciones, al convertirnos en una sociedad que cotiza en Bolsa y en la que el p¨²blico pod¨ªa participar, hemos recibido mucha m¨¢s atenci¨®n en la prensa financiera y de negocios de todo el mundo. Creo que un a?o despu¨¦s del cambio de nombre, todo el mundo que se dedica a este negocio y que participa en la comunidad empresarial en la que nosotros nos movemos entiende a Accenture. Desde luego, mucho m¨¢s de lo que yo preve¨ªa hace 12 meses.

P. ?Cree usted que, en general, est¨¢n claros los l¨ªmites entre la consultor¨ªa y la auditor¨ªa?

R. Siempre hay parte de la comunidad inversora que no lo entiende del todo, por las ra¨ªces de las que procedemos, pero los ejecutivos de las empresas, al menos con los que yo hablo, saben bien lo que hacemos unos y otros y nuestras diferencias.

P. ?Se han visto afectados por las actividades de Andersen, y m¨¢s concretamente por las implicaciones de la auditora en el esc¨¢ndalo Enron?

R. Accenture y Andersen nos separamos legalmente en 1989; es decir, que hace 12 a?os que estamos separados, as¨ª que ninguna actividad de Andersen nos ha afectado.

P. ?Cree que el sector de la consultor¨ªa est¨¢ consolidado, o seguir¨¢ inmerso en fusiones?

R. Las empresas ya no quieren un buen asesoramiento, un buen estudio, un buen informe; lo que m¨¢s piden es que empresas como la nuestra conozcan la forma de gestionar la tecnolog¨ªa a gran escala, el outsourcing (la externalizaci¨®n)... Las empresas intentan competir centr¨¢ndose en los procesos que mejor se les dan y buscan luego gente que las ayude a producir resultados y valor. Esa es la din¨¢mica del cambio en la consultor¨ªa. El sector se est¨¢ consolidando claramente en torno a dos o tres participantes clave a nivel mundial. Eso no quiere decir que no vaya a haber espacio para las empresas locales.

P. ?Se siente Accenture satisfecha de cotizar en Bolsa?

R. Mucho. Salimos en julio en un momento muy dif¨ªcil, y la cotizaci¨®n ha evolucionado de una forma impresionante. Ha subido entre el 80% y el 90%. Cada vez se nos va percibiendo m¨¢s como una empresa capaz de hacer frente a un entorno econ¨®mico desafiante. S¨ª, estamos muy contentos, y adem¨¢s nos est¨¢ ayudando a crecer m¨¢s r¨¢pido porque contamos con m¨¢s m¨²sculo financiero.

P. ?Cu¨¢les son las claves para que una empresa tenga ¨¦xito?

R. La nuestra, la capacidad de tener un negocio de escala mundial que pueda prestar servicios localmente. O, lo que es lo mismo, gestionar la capacidad local respaldada por una entidad de ¨¢mbito mundial.

P. ?Pero, en general?

R. En general, las buenas empresas son las que tienen un pie en el d¨ªa de hoy, y otro en ma?ana. Las que saben c¨®mo gestionar su negocio d¨ªa a d¨ªa, cada mes, y lo hacen bien, pero tambi¨¦n saben la forma de invertir para el futuro. Otro factor igualmente importante es el liderazgo. Las buenas empresas se preocupan de desarrollar buenos l¨ªderes.

P. ?Cree que faltan?

R. No, la mayor¨ªa de los consejos de administraci¨®n est¨¢n empezando a prestar m¨¢s atenci¨®n al desarrollo del liderazgo.

P. ?Y en qu¨¦ consiste ese desarrollo?

R. Seg¨²n lo entendemos nosotros, en conectar con el equipo, estar disponible, dispuesto a escuchar a los miembros de la organizaci¨®n, a todos, incuidos los m¨¢s j¨®venes. Los l¨ªderes tienen que ser cercanos, la gente espera que la escuchen. Su responsabilidad tambi¨¦n consiste en motivar a la organizaci¨®n para conseguir un fin, poder determinar un objetivo, una visi¨®n, una meta, y poder conseguir que un grupo de personas haga cosas que jam¨¢s hab¨ªa previsto hacer. As¨ª es como nosotros lo vemos.

P. ?C¨®mo se mide el nivel de ¨¦xito de una empresa, por su valor en el mercado de valores, por su crecimiento...?

R. Uno de los indicadores es el resultado; otro, cuando sus grandes ejecutivos son requeridos por otras compa?¨ªas. Pero creo que uno m¨¢s definitivo es si ha conseguido un rendimiento sostenido a largo plazo, durante 10 o 20 a?os. Entonces habr¨¢ contado con la satisfacci¨®n de los clientes y de los propios empleados.

P. Puede haber empresas exitosas cuyos trabajadores no est¨¢n satisfechos.

R. No, a largo plazo no es as¨ª.

P. ?Y qu¨¦ me dice del n¨²mero de empleados? Hace a?os, al menos en Europa, el n¨²mero de puestos de trabajo pod¨ªa ser uno de los factores para medir el ¨¦xito, y ahora ocurre lo contrario.

R. Bueno, ninguna empresa puede sentirse orgullosa de tener que despedir trabajadores, pero muchas veces las presiones del mercado obligan a tomar esa decisi¨®n. Lo que intento explicar es que una empresa que funciona, a largo plazo crea puestos de trabajo, aunque en determinados momentos tenga que reducir empleo. Vuelvo a lo de antes, a lo de tener un pie en el hoy y otro en el ma?ana. Hay que mantener una perspectiva de la empresa a largo plazo, pero a veces hay que tomar medidas a corto para que la empresa sobreviva.

P. ?No cree que las empresas olvidan demasiado el ma?ana?

R. Un verdadero l¨ªder entiende perfectamente que si se centra exclusivamente en la perspectiva a corto plazo estar¨¢ garantizando el fracaso de la empresa, porque eso no es sostenible.

P. ?Y no est¨¢n tambi¨¦n excesivamente centradas en crear valor en Bolsa, al margen de otras consideraciones?

R. Desde luego las empresas tienen que centrarse en el valor para el accionista, porque ¨¦stos as¨ª lo exigen y es su responsabilidad, pero tienen que ir m¨¢s all¨¢ y no abandonar la responsabilidad social que tienen con sus empleados, con los ciudadanos, con el medio ambiente... Yo lo percibo todo en conjunto, como un equilibrio, pero muchos ejecutivos se encuentran en situaciones en las que ocurren cosas imprevistas y tienen que tomar decisiones dolorosas.

P. ?Influir¨¢ el 11 de septiembre en la estrategia de las empresas?

R. Se fijan m¨¢s en los riesgos. El gran cambio es el que nosotros llamamos non-stop business, actividad no interrumpida. Nuestros clientes cada vez se est¨¢n preparando m¨¢s para encontrar la forma de sobrevivir a posibles desastres o posibles amenazas. Si se fija en el campo de la tecnolog¨ªa, hay muchas empresas que anteriormente hab¨ªan consolidado los centros de datos para lograr m¨¢s rentabilidad, y ten¨ªan uno o dos grandes edificios, o quiz¨¢ un ¨²nico emplazamiento, y ahora est¨¢n buscando la forma de distribuirlo, para no tener toda la tecnolog¨ªa y toda la informaci¨®n en un ¨²nico lugar. Todo esto est¨¢ generando una nueva perspectiva sobre las infraestructuras de la tecnolog¨ªa, por ejemplo. Pero, en general, no se est¨¢ modificando significativamente la estrategia.