BSN-Banif, frente a frente con SCH

BSN-Banif, el mayor banco de grandes patrimonios de Espa?a, es un ejemplo de competencia interna en el grupo Santander Central Hispano (SCH). Seg¨²n Javier Mar¨ªn, consejero delegado, los competidores 'son BBVA, Privanza, Altae, JP Morgan, al igual que SCH. Este planteamiento es bueno porque somos muy rentables'.

'Forma parte de nuestra cultura. Hist¨®ricamente, el Banco Santander de Negocios (BSN) ha competido con la red del Santander. Ahora, BSN-Banif sigue esta tradici¨®n', comenta Javier Mar¨ªn.

Como consecuencia de este planteamiento, la estrategia de 'todos contra todos', lo que incluye que este banco de altos patimonios pelee por sus clientes con la unidad de banca privada de Banesto y la del SCH, con igual intensidad que con sus competidores.

Javier Mar¨ªn cree en la competencia interna, pero destaca que los clientes de banca privada 'necesitan herramientas, un abanico de productos de distintas entidades y equipos muy cualificados, algo que s¨®lo pueden dar los bancos dedicados exclusivamente a este negocio'.

Dentro del SCH, Jos¨¦ Manuel Maceda, director general de esta divisi¨®n de banca privada enmarcada dentro de la red de oficinas del Santander Central Hispano, tambi¨¦n defiende este modelo. Maceda destac¨® el ¨¦xito de su unidad 'porque el saldo medio de cada cliente es de 1,68 millones de euros (280 millones de pesetas), el mayor del sector, lo que nos permite decir que la verdadera banca privada en este pa¨ªs la hace el SCH'. Maceda se refiri¨® a BSN-Banif como 'nuestro m¨¢s fiero competidor'. La unidad de banca privada gestiona 12.000 millones de euros (dos billones de pesetas) de 7.000 clientes. En principio, la lucha parece desigual, ya que Banesto y SCH cuentan con 5.165 oficinas frente a las 35 de BSN-Banif, que est¨¢n situadas en pisos.

A pesar de esta situaci¨®n, que no se produce en el grupo BBVA con su filial Privanza ni en Caja Madrid con Altae, Javier Mar¨ªn sostiene que la autocompetencia es acertada y que la prueba m¨¢s clara es que la rentabilidad sobre recursos propios (ROE) de BSN-Banif es del 23%, superior a la media del grupo SCH. El a?o pasado esta filial gan¨® 2,5 veces m¨¢s de lo que lo hicieron BSN y Banif por separado en 1999, antes de su fusi¨®n.

En 2002 espera alcanzar los 51 millones de euros (8.500 millones de pesetas) de resultado bruto. Seg¨²n sus propios c¨¢lculos, que siempre son discutidos por los competidores, BSN-Banif cuenta con el 35% de los clientes de banca privada -67.000 en total- y el mayor equipo de profesionales, 600 en total.

En los ¨²ltimos meses, docenas de entidades han desarrollado unidades de banca privada. Seg¨²n Mar¨ªn, 'hay hueco para muchos, pero sin olvidar que m¨¢s de un grupo extranjero que ha venido a Espa?a y se ha marchado o han reducido mucho su presencia inicial'. Las estimaciones del mercado es que el patrimonio gestionado aumente un 10% en Espa?a en 2002.

La nueva estrategia de BSN-Banif pasa por reorientarse hacia los clientes con mayor patrimonio. Ahora esta entidad admite a los clientes con un patrimonio superior a 150.000 euros (25 millones de pesetas) y esto ha sido un factor que ha provocado que su renta media por cliente sea de 270.000 euros (45 millones de pesetas), frente a los 775.000 euros (129 millones de pesetas) de media en Privanza.

Mar¨ªn explica que acoger a los clientes con estos patrimonios no es un error sino una apuesta de futuro ya que pueden tener un gran potencial profesional y el consiguiente crecimiento en patrimonio. Aun as¨ª, cambiar¨¢ su perfil de cliente objetivo para buscar los de mayores patrimonios, con el list¨®n puesto en el medio mill¨®n de euros. En estos momentos 300 clientes de BSN Banif tienen m¨¢s de 12 millones de euros (2.000 millones de pesetas) y 21 de ellos superan los 30 millones de euros (5.000 millones de pesetas).

Mar¨ªn explica que las claves de este negocio son tres: la planificaci¨®n fiscal, que exige un conocimiento profundo de las necesidades del cliente; la adecuada colocaci¨®n de sus activos 'en donde hay que tener en cuenta todas las propiedades, financieras o no' y, por ¨²ltimo, la buena gesti¨®n. 'Contra lo que puede parecer, el 90% del ¨¦xito de la buena gesti¨®n se basa en la distribuci¨®n de sus activos y que el cliente conozca exactamente los riesgos que asume en sus inversiones'.

Mar¨ªn niega que la banca privada se dedique a evadir capitales, como se coment¨® tras el caso Gescartera. 'Espa?a es un pa¨ªs con un r¨¦gimen pol¨ªtico estable y esto siempre provoca que se traigan capitales de fuera y que se mantengan los que se producen aqu¨ª'.