La jibarizaci¨®n de la banca por Internet

Tras dos a?os de andadura, bancos y brokers on line se la juegan. Deber¨¢n demostrar que son capaces de reducir gastos con rapidez, a la vez que incrementan el negocio. El objetivo es ser rentable o, al menos, reducir mucho las p¨¦rdidas. Los expertos auguran el cierre o el abandono de las entidades m¨¢s peque?as. Mientras tanto, la Red ya ha ense?ado lecciones importantes a los gestores, como lo caro que es la tecnolog¨ªa o la importancia de vender varios productos al cliente.

Las firmas de Bolsa se adaptan tambi¨¦n a la realidad del mercado y est¨¢n atemperando su presencia en Internet

Los banqueros creen que Internet es un buen canal complementario a la red de oficinas porque ahorra costes y mejora el servicio

Los cambios en la banca on line se notan hasta en las apariencias. La informalidad en la vestimenta ha dejado de ser una caracter¨ªstica de los empleados de estas entidades virtuales. Pasear por la sede central de una de las principales entidades por Internet no difiere mucho de hacerlo por la de un banco tradicional: chaqueta y corbata son las prendas habituales. Los polos y los niquis que se hicieron populares en otros tiempos, han pasado a la historia. Tambi¨¦n algunos de los ejecutivos que los llevaron con m¨¢s profusi¨®n est¨¢n hoy en la reserva o a punto de pasar a ella.

Este a?o ser¨¢ el definitivo, el ser o no ser, para una buena parte de los bancos por Internet, casi todos ellos filiales de grandes entidades financieras. En 2001 la banca on line demostr¨® que su potencial para captar clientes y obtener resultados es limitado por lo que ahora toca adecuarse a la realidad, es decir, reducir tama?o y gastos. Los banqueros no dudan de que Internet es un buen canal complementario a la red de oficinas para dar mejor calidad de servicio a los clientes y ahorrar costes, pero pocos creen que un banco exclusivamente on line sea rentable.

Patagon, filial del Santander Central Hispano (SCH), y Uno-e, del BBVA, han sido un ¨¦xito como sistema para ahuyentar competencia extranjera -uno de sus principales objetivos- pero tambi¨¦n un fracaso como proyectos fara¨®nicos, tal y como estaban dise?ados en principio.

El primero en darse cuenta del error de planteamiento fue Uno-e, que rompi¨® la alianza que manten¨ªa con el grupo irland¨¦s First-e hace un a?o. Esta operaci¨®n le produjo un quebranto cercano a los 60 millones de euros (10.000 millones de pesetas). Tras olvidarse de su expansi¨®n por Europa, el banco presidido por Manuel Galatas se ha concentrado en Espa?a, 'el tercer pa¨ªs de la UE, tras Alemania y el Reino Unido, con m¨¢s desarrollo de la banca virtual'.

La racionalizaci¨®n del negocio ha llevado a que Uno-e y el BBVA compartan 'la cocina donde se desarrollan los productos', comenta Galatas. El ahorro de costes tambi¨¦n ha llegado a la plantilla, que se ha reducido un 23% en el ¨²ltimo a?o, quedando en 100 empleados. Los costes generales han seguido la misma l¨ªnea y, seg¨²n los objetivos de Uno-e, las p¨¦rdidas de 2002 deben reducirse un 25%, hasta quedar en unos n¨²meros rojos de 25 millones de euros, frente a los 34,78 millones de 2001.

En opini¨®n de Galatas el reto de Uno-e es doblar el pasivo, dentro y fuera de balance, que gestiona la entidad. Ahora tiene 700 millones de euros y conf¨ªa en que su nuevo producto, una cuenta de ahorro al 4,5% TAE -que no permite transacciones- sin l¨ªmite de aportaci¨®n, sea la clave para hacerlo. Galatas reconoce que este producto tiene un coste pero afirma que una de las claves es incrementar el patrimonio para reducir los costes operativos del banco. Adem¨¢s, esta cuenta es un gancho para aumentar el n¨²mero de clientes -ahora algo m¨¢s de 100.000- a los que posteriormente se les ofrecer¨¢ la gama de productos de la entidad. El presidente de Uno-e opina que la rentabilidad de las entidades on line pasa por la venta cruzada de productos, 'por lo que los que s¨®lo son brokers de Bolsa lo tienen dif¨ªcil'.

El gran competidor de Uno-e es Patagon. Esta entidad est¨¢ viviendo la m¨¢s dura adaptaci¨®n de los planteamientos fara¨®nicos a la realidad del mercado. El negocio en Espa?a y Alemania no parecen desviarse sobre las previsiones, seg¨²n la entidad, pero la situaci¨®n de Patagon en Miami y en Latinoam¨¦rica es diferente.

Seg¨²n fuentes del SCH, en Am¨¦rica Latina la entidad baraja vender o cerrar la marca Patagon. La conclusi¨®n a la que han llegado es que 'no habr¨¢ un banco on line independiente del grupo financiero porque el mercado no genera el negocio que lo justifique'.

La estrategia ser¨¢ potenciar el servicio por Internet de los bancos de cada pa¨ªs, explican fuentes del grupo. Tanto si se vende como si se cierra, la operaci¨®n tendr¨¢ un coste de 540 millones de euros, que son los fondos de comercio pendientes de amortizaci¨®n de Patagon. A esta cantidad se debe a?adir las ¨²ltimas inversiones, adem¨¢s del coste de los despidos de la plantilla, compuesta por unos 200 empleados. Las estimaciones del mercado sit¨²an la cantidad total en 700 millones de euros (116.470 millones de pesetas). Estas mismas fuentes creen que ser¨¢ dif¨ªcil vender Patagon Am¨¦rica Latina 'tal y como est¨¢ el mercado on line y la econom¨ªa de este continente'.

Por lo que respecta a Patagon en Espa?a, su objetivo para 2002 es ganar 'al menos 230.000 euros, frente a las p¨¦rdidas de 16,22 millones de 2001', seg¨²n Pedro Alonso, vicepresidente de la entidad. Si se cumplen estas metas, estos resultados positivos ser¨¢n los primeros en siete a?os, ya que Patagon procede del antiguo Open Bank.

Su estrategia seguir¨¢ siendo 'ofrecer productos de pasivo con la m¨¢s alta rentabilidad del mercado. Siempre vamos a tener una cuenta que va a remunerar el doble que la banca tradicional', comenta Alonso, que reconoce que los dep¨®sitos al 8% 'son promocionales y no tiene sentido mantenerlos siempre'.

El vicepresidente de la entidad justifica estas ofertas en la baja estructura de gastos. Para lograr esta reducci¨®n de costes, Patagon tiene ahora 298 personas, 40 menos que hace dos a?os. Sus costes de transformaci¨®n han ca¨ªdo un 30% y en 2002 se han congelado los gastos de personal mientras que los de marketing han bajado en un 20%.

Patagon tambi¨¦n quiere ser un 'banco completo, no s¨®lo un recogedor de dinero'. Al cierre del a?o pasado contaba con 1.995 millones de euros de pasivo y 816 millones en cr¨¦ditos, con 96.148 clientes. Lo que distingue a Patagon, el m¨¢s veterano del sector, del resto de competidores es que dispone de nueve oficinas y que aspira a tener '20 o 25 como m¨¢ximo'. Sus competidores creen que los costes de las sucursales acaban con los estrechos m¨¢rgenes de este negocio.

Antonio Ram¨ªrez, director general de bancopopular.e-com, entiende que son estos estrechos m¨¢rgenes los que han hecho que el Banco Popular desarrolle un modelo 'diferente a otros, pero m¨¢s seguro y rentable'. A su juicio, la aventura de esta entidad virtual se justifica 'porque hemos llegado a un sector de clientes donde no est¨¢bamos situados, con una inversi¨®n de s¨®lo 25 millones de euros'. El bancopopular-e.com cerrar¨¢ 2002 con 0,6 millones de euros de beneficio neto, frente al medio mill¨®n que perdi¨® en 2001. Sus cifras de negocio son modestas: 180 millones en cr¨¦ditos; 60 millones en pasivo y 45.000 clientes activos.

Ofrece mejores ofertas que las oficinas del Banco Popular, a cambio de que sus clientes no entren en las sucursales.

Curiosamente la vida de los dos colosos del sector, Patagon y Uno-e, est¨¢ o al menos estuvo, marcada por la de una entidad muy peque?a en Espa?a, ING Direct, al que muchos despreciaron en sus comienzos. Durante alg¨²n tiempo, Uno-e sigui¨® las ofertas de ING, filial del banco holand¨¦s del mismo nombre que cuenta con los m¨¢s altos niveles de solvencia de Europa. El desgaste financiero fue enorme y dejaron ese camino. Patagon todav¨ªa contin¨²a tras la estela de ING Direct. Seg¨²n fuentes del grupo SCH, de esta manera se consigue evitar contaminar el pasivo del SCH, es decir, se evita encarecerlo desviando a los clientes que buscan m¨¢s rentabilidad a Patagon.

ING Direct contaba en enero de este a?o con una base de 397.000 clientes y unos fondos gestionados de 3.800 millones de euros. ING Direct, creada en mayo de 1989, ha desarrollado una estrategia agresiva basada en ofrecer las mejores remuneraciones por el pasivo. C¨¦sar Gonz¨¢lez Bueno, su director general, cree que las cifras del negocio muestran el ¨¦xito de la estrategia, 'que se basa en tener los costes m¨¢s bajos del mundo'.

Gonz¨¢lez Bueno niega que su gran reto sea vender a sus clientes otros productos diferentes a los dep¨®sitos, como afirman sus competidores. 'Estamos colocando fondos de inversi¨®n, de pensiones y tenemos en marcha las hipotecas. Quiz¨¢ a lo mejor hagamos brokerage burs¨¢til, pero no me parece significativo'. En su opini¨®n la clave es ser eficiente, dar buen servicio, tener una imagen de banco y, adem¨¢s, ofrecer beneficios. ?stos llegar¨¢n a finales de este ejercicio o en 2003, dice el banco.

Bankinter est¨¢ al margen de estas batallas. Ha desarrollado como pocos la banca en la Red y ha captado 380.000 clientes que realizan m¨¢s de 18 millones de operaciones, el 43% del total de las que hace el banco.

No s¨®lo los bancos se est¨¢n adaptando a la realidad del mercado. Las firmas de Bolsa tambi¨¦n est¨¢n en ese proceso y ya existe una lista de ellas que han tirado la toalla o se han replegado. Los m¨¢s conocidos son Fimatex, broker de Credit Lyonnais y Max Blue, que se ha integrado en el servicio on line de Deutsche Bank Net. Alejandro Ruyra, analista de Morgan Stanley, coincide con Manuel Galatas en el dif¨ªcil futuro de las firmas de valores on line. 'Si te dedicas s¨®lo al negocio burs¨¢til y llegan dos a?os de ca¨ªda del negocio, como ahora sucede, los n¨²meros no salen'. Recuerda el ejemplo de Charles Swap, que empez¨® s¨®lo como broker por Internet y ahora vende fondos y cr¨¦ditos, adem¨¢s de contar con una red de oficinas.

Activobank. controlado por el Banco Sabadell y el BCP, es uno de los brokers espa?oles que han percibido la necesidad de corregir el rumbo. Las fuertes p¨¦rdidas de esta entidad en sus ocho meses de funcionamiento y el incremento de los gastos ha provocado la llegada de un alto ejecutivo del Sabadell, Marc Monr¨¢s, para reforzar la gesti¨®n del banco, en compa?¨ªa de Juan Bastos, consejero delegado.

Inversis, participado por El Corte Ingl¨¦s, Terra, Indra, Caja Madrid, Cajamar, Banco Zaragozano y la Caja de Ahorros del Mediterr¨¢neo, es un caso de broker que se convierte en banco para aumentar la capacidad de colocaci¨®n de productos. Los socios de Inversis tienen la posibilidad de adaptar el desarrollo tecnol¨®gico de la firma para su propio servicio on line.

En octubre pasado Inversis recibi¨® la autorizaci¨®n para ser banco, aunque hasta abril no se espera que comience su andadura.

Miguel Blesa, presidente de Caja Madrid, uno de los socios de Inversis, reconoce que el sector financiero err¨® en el ritmo que iba a seguir la banca on line y que la incorporaci¨®n de clientes a este canal ha sido m¨¢s lenta de lo que se pensaba. En Caja Madrid s¨®lo el 6% de las operaciones se hacen por Internet o por el tel¨¦fono. Adem¨¢s, Blesa considera que la presencia f¨ªsica va a ser insustituible en las entidades financieras.

Seg¨²n un estudio de Cap Gemini Ernst & Young, los modelos de distribuci¨®n on line 'no acaban de despegar: el 60% de las ventas totales seguir¨¢n realiz¨¢ndose a trav¨¦s de sucursales en 2004. Actualmente, un 80% de las nuevas cuentas se abren en oficinas f¨ªsicas'.

De una manera u otra, parte del sector est¨¢ viviendo la adaptaci¨®n a la realidad. Seg¨²n Jos¨¦ Luis Arias, socio de Accenture, las entidades buscar¨¢n tecnolog¨ªas orientadas a reducir costes que, a la vez, sirvan para 'el autoservicio de las operaciones con clientes'.

Gregorio Delgado, director de consultor¨ªa de PWC Consulting, cree que el sector seguir¨¢ 'readapt¨¢ndose. Lo normal es que se produzca una concentraci¨®n entre los peque?os jugadores del mercado'.