La elecci¨®n debe profesionalizarse

Hace unos a?os, cuando el proceso de privatizaciones en Espa?a iba a entrar en su fase m¨¢s intensa, ofrec¨ª los servicios de nuestra empresa a varios miembros del Gobierno y a personas relevantes del partido en el poder. Desde Russell Reynolds, hab¨ªamos realizado en la ¨¦poca de Margaret Thatcher una serie de b¨²squedas importantes en el proceso de privatizaci¨®n del Reino Unido. Ejemplos de aquellas b¨²squedas fueron la de sir Ian Mc Gregor como presidente de la British Steel, que posteriormente lo fue de la British Coal, as¨ª como las de sir Trevor Holdworth, como presidente de National Power Plc. y la de lord Marshall (Colin Marshall) como Group CEO de British Airways. Dichos ejecutivos lograron ¨¦xitos muy destacados y fueron premiados por su labor con el t¨ªtulo de sir, e incluso de lord en el caso del ¨²ltimo de ellos.

El c¨®digo Olivencia vio la luz como una regla de m¨ªnimos. Ahora hay voces autorizadas que opinan que est¨¢ desfasado

En aquellos tiempos, una ministra, a quien aprecio y admiro, me dijo: 'Para profesionalizar e independizar la gesti¨®n, lo primero que habr¨ªa que hacer es profesionalizar e independizar la manera de elegir a los gestores'. Esta frase, adem¨¢s de acertada, es un buen consejo que deber¨ªa aplicarse en mayor medida que hasta ahora, sobre todo para determinadas posiciones.

A pesar de que en algunos pa¨ªses de Europa se ha avanzado mucho en la composici¨®n y elecci¨®n de los Consejos de Administraci¨®n, en Espa?a el tema sale a colaci¨®n casi cada d¨ªa. El famoso c¨®digo Olivencia vio la luz hace ya bastante tiempo, pero queda un gran camino por recorrer para simplemente cumplir los objetivos del c¨®digo, que eran de m¨ªnimos. Hoy ya hay voces autorizadas que opinan que est¨¢ desfasado. Los casos Enron y Marconi, por ejemplo, deber¨ªan no repetirse, y es muy probable que una correcta composici¨®n de los consejos de administraci¨®n y la elecci¨®n, que no designaci¨®n, de estos consejeros contribuir¨ªa a evitarlo.

Pero no se trata de poner un independiente en su mesa de consejo. No habr¨¢ progreso real si el independiente es un caso aislado. Para que esto funcione es necesario que los independientes constituyan un n¨²mero relevante dentro del consejo y que formen parte importante de algunas de las comisiones del mismo, como son la de control o la de nombramientos o sucesi¨®n. A t¨ªtulo de ejemplo, la evaluaci¨®n del funcionamiento del presidente y consejero delegado es una de las tareas m¨¢s importantes para los consejeros de las compa?¨ªas norteamericanas, seg¨²n los resultados del estudio del a?o 1999 realizado por nuestra firma sobre inversores institucionales. El mismo estudio correspondiente al a?o 98 revel¨® que la mayor¨ªa de los inversores institucionales de Estados Unidos y del Reino Unido piensan que los consejos deben jugar un papel activo en la planificaci¨®n de la sucesi¨®n en lugar de dejar esta responsabilidad en las manos del primer ejecutivo.

Nuestra firma acaba de terminar un estudio realizado sobre las 150 m¨¢s importantes empresas cotizadas del Reino Unido, entre las que est¨¢n las del FTSE-100. Se han celebrado entrevistas individuales con los presidentes de dichas empresas y resulta muy interesante conocer el resultado de sus opiniones sobre los temas relativos a consejos de administraci¨®n y consejeros independientes. Se ha hablado de retribuciones ideales, de dedicaci¨®n, de la composici¨®n de los consejos, etc., y entre todo ello cabe destacar que solamente un 10% de estos presidentes piensan que no es imposible que ocurra en sus empresas lo que ha ocurrido en Enron y Marconi. Hay un porcentaje muy elevado de ellos que opina que al menos el 50% de los miembros de un consejo de administraci¨®n deber¨ªan ser independientes. Pero adem¨¢s, el 90% de los presidentes entrevistados es partidario de la utilizaci¨®n de firmas de head hunters para la contrataci¨®n de consejeros, pues son quienes de forma m¨¢s profesionalizada y discreta pueden aportar su conocimiento y hacer verdaderamente que el proceso sea independiente.

Aunque algunas firmas hemos realizado este tipo de b¨²squedas para empresas del Ibex 35, as¨ª como para otras grandes y medianas, y adem¨¢s nuestra condici¨®n de multinacional nos permite aportar valor en los casos de consejeros internacionales, hay que reconocer que el encargo de estas b¨²squedas en nuestro pa¨ªs no es todav¨ªa pr¨¢ctica habitual.

Sin embargo, ser¨ªa muy conveniente avanzar en esa l¨ªnea, pues al profesionalizar e independizar el proceso de selecci¨®n de consejeros, se estar¨ªa en condiciones de ofrecer a los accionistas de las empresas la tranquilidad de tener consejos de administraci¨®n con una composici¨®n adecuada y la garant¨ªa de que sus intereses est¨¢n representados a trav¨¦s de la participaci¨®n en los mismos de consejeros independientes profesionalmente seleccionados.

Eduardo Rodr¨ªguez Legorburu es socio-director de Russell Reynolds Associates.