Capitalismo valiente

Una de las paradojas m¨¢s agudas de nuestros d¨ªas es que las empresas se ven obligadas a competir muy duramente por el bolsillo de un n¨²mero relativamente reducido de consumidores; no m¨¢s de unos pocos cientos de millones de personas, cuya caracter¨ªstica com¨²n es que disfrutan de una renta per c¨¢pita superior a 15.000 d¨®lares. Mientras tanto, desatienden el mercado potencial de mayor volumen. Nos referimos al constituido por 4.000 millones de personas con rentas anuales inferiores a 1.500 d¨®lares: dentro de 40 a?os, seg¨²n el Banco Mundial, ser¨¢n 6.000 millones. Se dir¨¢ que la paradoja no es tal; que la pobreza y la no concurrencia de las reglas precisas para que prospere el capitalismo desaconsejan prestar atenci¨®n a ese enorme mercado. Razonamiento de economista. Algunas empresas nos ense?an c¨®mo sacar partido a esa oportunidad, para beneficio propio y, tambi¨¦n, de esos pa¨ªses y personas. A ello se han referido recientemente S. Hart y C. K. Prahalad en The fortune at the bottom of the pyramid.

As¨ª, cabe citar en primer lugar a Unilever, empresa multinacional conocida por todos. En el a?o 2010, el 50% de sus ventas provendr¨¢n de segmentos de poblaci¨®n de bajo nivel de ingresos en pa¨ªses en v¨ªas de desarrollo. Claro que antes ha tenido que hacer los deberes. Hindust¨¢n Lever Limited (HLL, www.hll.com), filial hind¨² de la multinacional, produc¨ªa y vend¨ªa detergentes con f¨®rmulas experimentadas en los pa¨ªses desarrollados, hasta la aparici¨®n de un competidor local, Nirma. Tal empresa desarroll¨® un modelo de negocio en el que las especificaciones t¨¦cnicas del producto, su distribuci¨®n, envasado y precio estaban adaptados al uso de los detergentes por parte de los grupos sociales m¨¢s desfavorecidos de la India. HLL respondi¨® ofreciendo productos al mismo segmento, modificando al mismo tiempo su modelo de negocio tradicional. Alter¨® la composici¨®n de su detergente, rebajando el contenido en aceites hidr¨¢cidos y sosa y descentraliz¨® la producci¨®n, marketing y distribuci¨®n, atendiendo al uso de los detergentes (se lava a mano) y a la existencia en las zonas rurales de la India de una mano de obra abundante. Carec¨ªa de sentido hacer uso de tecnolog¨ªas intensivas en capital. Aunque los m¨¢rgenes beneficiarios por unidad de producto son reducidos, el volumen de ventas es muy amplio, de manera que esta l¨ªnea de negocio es hoy la m¨¢s provechosa de Unilever en la India. La compa?¨ªa ha exportado, con ¨¦xito, el mismo modelo de negocio a Brasil, Congo y Filipinas.

En 1993, el inventor brit¨¢nico Trevor Baylis comprendi¨® que, en muchas regiones del mundo, la radio es el ¨²nico medio de comunicaci¨®n remota. Sin embargo, no siempre hay electricidad, ni distribuci¨®n de pilas al alcance. Exist¨ªa, pues, la necesidad de un aparato de radio que no dependiera del suministro de electricidad, inexistente, ni de pilas, caras y dif¨ªciles de conseguir. As¨ª nac¨ªa la radio a cuerda. En 1994, Baylis firmaba un acuerdo con Freeplay Energy Group (www.freeplay.net). Despu¨¦s, vendr¨ªan el cargador de tel¨¦fonos m¨®viles a cuerda dise?ado por la misma compa?¨ªa, en alianza con Motorola, y el Apple eMate300, tambi¨¦n a cuerda, todav¨ªa en fase experimental, que pretende ser el primer paso para proporcionar ordenadores, a un precio asequible, a estudiantes que viven en zonas donde no hay electricidad disponible.

?Telefon¨ªa m¨®vil en el Tercer Mundo? La mayor parte de la poblaci¨®n mundial vive en zonas rurales y nunca ha hecho una llamada de tel¨¦fono. Grameen Phone (www.grameenphone.com), cuyo socio es Grameen Bank, l¨ªder mundial del microcr¨¦dito, pretende ofrecer servicios de telefon¨ªa m¨®vil a 100 millones de habitantes de las zonas rurales de Bangladesh, a trav¨¦s de su programa Village Phone. Seg¨²n Marketing Management, el modelo de negocio es el siguiente: Grameen Bank otorga cr¨¦ditos de alrededor de 350 d¨®lares para la adquisici¨®n de equipos de telefon¨ªa m¨®vil y el establecimiento de locutorios p¨²blicos. A cambio de una tarifa asequible, los propietarios del locutorio-tel¨¦fono ponen el tel¨¦fono a disposici¨®n de los otros habitantes del n¨²cleo de poblaci¨®n donde habitan. En definitiva, una f¨®rmula adaptada de franquicia. Grameen Phone, que a finales de 2001 contaba con m¨¢s de 500.000 abonados, es la compa?¨ªa de telefon¨ªa m¨®vil de crecimiento m¨¢s r¨¢pido en el sur de Asia. Cada operador local obtiene unos beneficios de alrededor de dos d¨®lares diarios, una vez cubiertos todos los costes. Puede parecer poco, pero duplica la renta per c¨¢pita de Bangladesh. El ¨¦xito de Grameen Phone ha sido tal que Vodafone ha replicado el modelo en Sur¨¢frica y Uganda, en el primer caso con ¨¦xito.

?Energ¨ªa el¨¦ctrica? Dos mil millones de personas no tienen acceso al suministro de electricidad; la mayor parte de estas personas viven en zonas rurales en pa¨ªses en desarrollo. Las necesidades de iluminaci¨®n quedan atendidas mediante la combusti¨®n de derivados del petr¨®leo a raz¨®n de un coste medio mensual que se sit¨²a en torno a 5 / 10 d¨®lares. The Solar Electric Light Fund (SELF, www.self.org), organizaci¨®n no lucrativa con presencia en pa¨ªses como India, China, Brasil y Sur¨¢frica, ha desarrollado un modelo de expansi¨®n del servicio el¨¦ctrico adaptado a las peculiaridades de esos pa¨ªses; se trata de fomentar la producci¨®n local, a peque?a escala, mediante energ¨ªa solar fotovoltaica. A trav¨¦s de la compra a cr¨¦dito de equipos, los habitantes de las zonas rurales donde opera SELF se convierten en propietarios y operadores de sus sistemas el¨¦ctricos. La inversi¨®n se amortiza en un periodo de alrededor de cinco a?os; obviamente, procura, adem¨¢s, un mayor bienestar que el de la energ¨ªa alternativa. Se estima que el mercado mundial de equipos de energ¨ªa solar para las zonas rurales de pa¨ªses pobres puede alcanzar la cifra de 3.000 millones de euros en 2005.

Una de las dificultades mayores que deben sortear las empresas para acceder al consumidor final en el Tercer Mundo es la ausencia de canales de distribuci¨®n. Aunque parezca mentira, las familias no hacen la compra semanal en grandes superficies comerciales. Algunas empresas han conseguido resolver el problema. Cabe citar al respecto la experiencia de Coca-Cola en Sur¨¢frica, relatada en Business Economic Review. Mientras que en los pa¨ªses avanzados, Coca-Cola basa su distribuci¨®n en empresas consolidadas de gran tama?o, en Sur¨¢frica ha optado por apoyarse una red tupida de microempresas informales, que disfrutan de la posibilidad de comercializar un producto de gran notoriedad con m¨¢rgenes beneficiarios altos. Se estima que la presencia de Coca-Cola ayuda a sostener la actividad de 215.000 peque?os comerciantes en Sur¨¢frica. Para que nadie se lleve a enga?o, el modelo de distribuci¨®n permite a Coca-Cola penetrar su mercado potencial, es decir, vender m¨¢s y mejor.

Podr¨ªamos seguir relatando historias ejemplares. Las citadas sirven, sin embargo, para deducir algunas moralejas. Habr¨¢ quien diga que el problema de los pa¨ªses en desarrollo tiene que ver con las condiciones precisas para que las empresas puedan explotar las oportunidades; suele aludirse a la ausencia de reglas e instituciones. El razonamiento al uso viene a significar que mientras los pa¨ªses en desarrollo no se desarrollen nunca ser¨¢n desarrollados. Sin embargo, cabe que las empresas contribuyan de manera efectiva al desarrollo de los pa¨ªses m¨¢s pobres; no hablamos de conductas filantr¨®picas, nos referimos a la cuenta de resultados. Para ello, basta con que adopten modelos de negocio distintos de los empleados en los pa¨ªses desarrollados.

En otras ¨¦pocas, el capitalismo mostraba una capacidad admirable de ahormar reglas, valores e instituciones. Ello resultaba del despliegue de los est¨ªmulos propios del mercado y de la iniciativa personal. Eran tiempos en los que la innovaci¨®n t¨¦cnica estaba ligada a la innovaci¨®n social; el dise?o de un producto de masas, por ejemplo, los coches, estaba pensado para que pudieran adquirirlo quienes los fabricaban. Eran tiempos, creemos, que premiaban el capitalismo perspicaz y valiente. En todo caso, tanto se habla y escribe sobre la globalizaci¨®n que deber¨ªa concederse un hueco a la conjetura de que el problema no es el exceso de capitalismo, sino la ausencia de capitalismo inteligente; tambi¨¦n a la evidencia de que el capitalismo depredador no es el ¨²nico posible.

Alberto Lafuente es catedr¨¢tico de Comercializaci¨®n e Investigaci¨®n de Mercado en la Universidad de Zaragoza, y Ram¨®n Pueyo es t¨¦cnico de la Fundaci¨®n Ecolog¨ªa y Desarrollo.