La reconversi¨®n tecnol¨®gica de la banca

Las nuevas tecnolog¨ªas han cambiado la forma de trabajar de muchas empresas. Entre las que m¨¢s han participado de esta revoluci¨®n est¨¢n las entidades financieras. Sirva como ejemplo la m¨¢s antigua: Caja Madrid, que acaba de cumplir 300 a?os, ha invertido 879,3 millones de euros desde 1998 para cambiar todos sus procesos y buena parte de sus infraestructuras.

La transformaci¨®n implica un cambio en el perfil de los empleados, de administrativos a asesores comerciales

Las entidades financieras espa?olas invirtieron el a?o pasado unos 1.500 millones de euros en tecnolog¨ªa

Hace tan s¨®lo unos a?os los bancos y cajas s¨®lo atend¨ªan a sus clientes de ocho a tres; los clientes ten¨ªan que hacer largas colas para pagar un recibo o actualizar sus libretas y varios d¨ªas para hacer efectiva una transferencia, y buena parte del tiempo de sus empleados se perd¨ªa en tareas administrativas. Hoy es rara la entidad en la que la mayor¨ªa de estos tr¨¢mites no pueden hacerse a trav¨¦s de Internet o llamando a un centro de atenci¨®n telef¨®nica las 24 horas del d¨ªa, siete d¨ªas a la semana.

Detr¨¢s de esa transformaci¨®n hay una apuesta clara por las nuevas tecnolog¨ªas, as¨ª como inversiones importantes: 1.500 millones de euros el a?o pasado, calcula El¨ªas Ramos, responsable de banca de Cisco Systems, quien considera que esta inversi¨®n es menor que la de otros pa¨ªses de desarrollo similar.

Caja Madrid es un ejemplo. La entidad ha destinado 879,3 millones de euros en los ¨²ltimos cinco a?os para desarrollar un plan tecnol¨®gico que le ha dado la vuelta a la entidad. De esta cantidad, 300,5 millones corresponden a un esfuerzo extraordinario. En el proyecto, cuyo objetivo final ha sido la modernizaci¨®n de todos los sistemas de trabajo y que ha afectado a toda la plantilla, explica el director general de organizaci¨®n y sistemas, Ricardo Morado.

La mayor parte de esa partida extraordinaria ha ido dirigida a renovar las infraestructuras: desde el centro de proceso de datos (60,1 millones de euros) y la ampliaci¨®n y modernizaci¨®n de la red de cajeros (48,08 millones de euros), hasta la remodelaci¨®n de las oficinas -incluida la creaci¨®n de las oficinas virtuales-, una nueva red de comunicaciones o la mejora del centro de atenci¨®n telef¨®nica. Pero tambi¨¦n se ha reorganizado todo el sistema de gesti¨®n de la informaci¨®n y los procesos por los que los empleados realizan cualquier tipo de operaci¨®n.

Las consecuencias m¨¢s visibles de este cambio son las que afectan a los casi ocho millones de clientes. La idea es facilitarles la opci¨®n de relacionarse con su banco por el canal que deseen en cada momento y siempre a trav¨¦s de la misma clave de acceso, una apuesta que han hecho todas las entidades: Internet, tel¨¦fono, cajero -se ha duplicado la red hasta llegar a los 3.650 puntos, el 80% nuevos o renovados-, televisi¨®n interactiva y la tradicional oficina. Pero en el futuro inmediato tambi¨¦n a trav¨¦s de agendas electr¨®nicas o de cualquier otro dispositivo que aparezca.

Adem¨¢s, se ha racionalizado la correspondencia que se env¨ªa a los clientes, con un ahorro de entre 200 y 300 millones de pesetas al a?o s¨®lo en papel. 'El debate entre la banca del click y la tradicional se ha terminado', concluye Ramos.

El resultado inmediato se mide en tiempo y en eficiencia. Todas las operaciones son hoy m¨¢s r¨¢pidas, ya que los tiempos de espera se han reducido como media a la mitad: desde las que se hacen en los cajeros hasta la concesi¨®n de un pr¨¦stamo o la compra-venta de acciones.

Las sucursales tradicionales tambi¨¦n se han transformado para dar cabida a puestos con acceso a Internet -ya hay unas 600 de estas esquinas-. Y es en este espacio, donde trabajan 10.000 empleados, el 80% de la plantilla, donde m¨¢s se nota el cambio interno. Cualquier transformaci¨®n tecnol¨®gica supone una lucha para cambiar la forma en la que se hacen las cosas en una organizaci¨®n y para romper resistencias. En el caso de los empleados de las sucursales de Caja Madrid no s¨®lo han tenido que aprender los nuevos procesos, sino que adem¨¢s han visto c¨®mo sus funciones cambiaban.

De administrativos a asesores

'Se ha producido una reorientaci¨®n de la plantilla, que ha pasado de tener un perfil administrativo a desarrollar tareas m¨¢s comerciales, a asesorar a los clientes', subraya Morado. La juventud de la plantilla de la caja -la media ronda los 35 a?os- ha facilitado las cosas, en opini¨®n de Morado. Si antes un empleado ten¨ªa que aprenderse cada c¨®digo de operaci¨®n para introducirlo en el sistema, por lo que tardaba unos dos meses en ponerse en la ventanilla, hoy en tres d¨ªas puede hacerlo, explica el responsable del proyecto.

Ahora el objetivo es mantenerse actualizado. Por eso la inversi¨®n ser¨¢ menor en los pr¨®ximos a?os: 150,25 millones de euros al a?o. Entre los proyectos pendientes est¨¢ la renovaci¨®n de los portales de Internet, incluido el de empleados, que ha servido de base para montar una empresa junto a la consultora Accenture y adaptarlo a otras empresas, o la transformaci¨®n del call-center en un centro de gesti¨®n de clientes que integre todos los canales.