'Apostamos por aviones m¨¢s veloces frente a modelos con mayor capacidad'

Phil Condit no pod¨ªa estar m¨¢s orgulloso del avi¨®n presidencial de Boeing. 'Lo que he intentado es que se parezca lo m¨¢s posible a un hogar', dec¨ªa. No es para menos, Condit pasa m¨¢s tiempo a bordo del nuevo BBJ (Boeing Business Jet) que en su casa. El avi¨®n, pensado por Condit y el ex presidente de General Electric, su amigo Jack Welch, para uso exclusivo de ellos, ahora sale al mercado. En esa aeronave Condit llev¨® a un reducido n¨²mero de periodistas desde Londres hasta Jersey. Una vez en la isla, el presidente del mayor fabricante aeron¨¢utico del mundo respondi¨® a las preguntas sobre la batalla entre Boeing y Airbus, el nuevo modelo Sonic Cruiser, la situaci¨®n de su empresa, el futuro del transporte a¨¦reo y los esc¨¢ndalos financieros en EE UU.

'La nueva Boeing no ser¨¢ un consorcio de empresas separadas, sino integradas'

'La mayor¨ªa de las empresas de EE UU no manipul¨® su contabilidad'

Pregunta. ?Superar¨¢ Airbus a Boeing en pedidos este a?o, por primera vez en la historia?

Respuesta. Creo que a corto plazo ambos grupos estaremos muy igualados en pedidos. La diferencia se notar¨¢ m¨¢s adelante. Hemos tomado distintos caminos para sortear la fuerte ca¨ªda de las ventas en la aviaci¨®n comercial. Nosotros recortamos dr¨¢sticamente la producci¨®n, eliminamos 30.000 empleos, y nuestro rivales, no. Hemos apostado por la velocidad en nuestro nuevo avi¨®n frente a nuestro competidor, que apuesta por la capacidad [se refiere al Airbus A380 con 555 plazas]. Por eso, a largo plazo, la diferencia depender¨¢ de las exigencias de las compa?¨ªas a¨¦reas y de los usuarios y de qui¨¦n tiene el producto adecuado para satisfacer esa demanda. Nosotros, creo, estamos en el camino correcto.

P. ?En qu¨¦ basa su apuesta?

R. Al usuario, si se le da la opci¨®n, prefiere un vuelo sin escalas. Y lo segundo que desea es llegar lo m¨¢s r¨¢pido posible a su destino. El Sonic Cruiser [250 plazas] tendr¨¢ una gran autonom¨ªa y reducir¨¢ el tiempo de vuelo considerablemente [un 20%, como m¨ªnimo, seg¨²n los expertos del sector]. El proyecto Sonic Cruiser es en realidad la b¨²squeda de la m¨¢s alta tecnolog¨ªa, no s¨®lo aplicable a un modelo, sino a cinco o m¨¢s. Es, en realidad, el dise?o de una nueva plataforma para los aviones del futuro. Es un proyecto con una participaci¨®n muy activa de otras empresas y, sobre todo, de los clientes.

P. ?Qu¨¦ otras empresas participan en el proyecto?

R. Contaremos con empresas como Fokker [Holanda], Fischer de Austria y la brit¨¢nica GKN para producir componentes. Queremos reforzar nuestra cooperaci¨®n con los aliados de EE UU. Con compa?¨ªas como la italiana Alenia tenemos una larga relaci¨®n que empez¨® en el negocio de la aviaci¨®n civil y que luego se traslad¨® al militar. Podemos ser rivales y, al mismo tiempo, socios o clientes de otra empresa. Con EADS, por ejemplo, desarrollaremos juntos para un sistema de misiles de defensa global.

P. ?Cu¨¢ndo saldr¨¢ a la venta el nuevo Sonic Cruiser?

R. Mucho depende de c¨®mo est¨¦ la situaci¨®n del transporte a¨¦reo de pasajeros y la situaci¨®n financiera de las aerol¨ªneas en los pr¨®ximos seis meses. Al final de ese periodo se decidir¨¢ cu¨¢ndo lanzamos el Sonic. Somos optimistas. Nuestra ¨²ltima previsi¨®n es que las aerol¨ªneas necesitar¨¢n unos 24.000 nuevos aviones en los pr¨®ximos 20 a?os, 500 m¨¢s de los que inicialmente hab¨ªamos previsto.

P. A Iberia, por ejemplo, a¨²n le quedan por comprar aviones para renovar su flota de largo recorrido... ?Qu¨¦ ofrece Boeing que no da Airbus?

R. Cada aerol¨ªnea es diferente. Sus clientes, su tr¨¢fico, sus necesidades y sus competidores son diferentes y los puntos cr¨ªticos de cada una son distintos. Si mi compa?¨ªa entiende mejor esas diferencia que el rival y encajas tu oferta en cada caso, entonces tienes un cliente. Esto es lo que estamos ofreciendo a compa?¨ªas como Iberia. ?ste es y ha sido un negocio a muy largo plazo, y los clientes tienen memoria. Hay que trabajar en el c¨ªrculo completo del negocio y, al final, ofrecer toda la red de venta y servicios ser¨¢ mejor. Esto es lo que damos nosotros. Y en el negocio militar, la oferta es incluso m¨¢s ajustada a las necesidades del cliente.

P. ?Es Boeing hoy m¨¢s dependiente del ¨¢rea militar tras la ca¨ªda de las ventas de aviones comerciales y el avance de Airbus?

R. El negocio de la aviaci¨®n comercial es mucho m¨¢s c¨ªclico que el militar. Uno de nuestros puntos fuertes a la hora de tener que afrontar momentos de dr¨¢sticas ca¨ªdas del negocio civil es nuestra capacidad de transferir tecnolog¨ªa de un sector hacia otro, dependiendo de la demanda. Por ejemplo, los servicios que prestamos a nuestros clientes del ¨¢rea militar suponen un 25% del total de la facturaci¨®n, y este porcentaje sigue increment¨¢ndose. El mismo servicio en la aviaci¨®n civil supone un 5% de los ingresos, pero crece m¨¢s r¨¢pido.

P. A prop¨®sito del ¨¢rea militar... ?Ser¨¢ ¨¦sta la que permita a Boeing recuperar sus beneficios?

R. El negocio militar sin duda tendr¨¢ un gran impacto en el resultado operativo de Boeing. Pero no tanto como se cree. Es cierto que el Gobierno del presidente George Bush incrementar¨¢ el gasto militar, pero la mayor parte de ese incremento se destinar¨¢ a las operaciones y no a la compra de equipo. No obstante, es verdad que aumentar¨¢n los contratos y Boeing se beneficiar¨¢ de ello, sin duda. En el caso de las ayudas oficiales a la aviaci¨®n civil tras los atentados del 11-S, no est¨¢ tan claro que beneficie a los fabricantes, puesto que las compa?¨ªas a¨¦reas estadounidenses est¨¢n en una situaci¨®n muy dif¨ªcil y la mayor parte del dinero que entra en estas empresas se escurre como el agua.

P. ?Cu¨¢l es su estrategia para reflotar Boeing? ?Adoptar el modelo de General Electric?

R. En parte s¨ª y en parte no. Queremos construir un grupo diversificado, con m¨²ltiples l¨ªneas de productos y ¨¢reas de negocios de modo que podamos compensar la ca¨ªda de las ventas como la que estamos sufriendo ahora en la aviaci¨®n comercial. Lo que es diferente frente a la estrategia de General Electric es que no formaremos divisiones de negocios completamente independientes con un objetivo de beneficio para cada una. Por contra, cada filial de Boeing podr¨¢ aprovechar la tecnolog¨ªa y los conocimientos de la otra. No ser¨¢ un consorcio de empresas separado, sino integrado. Por ello, reforzaremos nuestros negocios de gesti¨®n de tr¨¢fico a¨¦reo, de sat¨¦lites, de mantenimiento a¨¦reo, de Internet para su uso en los vuelos comerciales, etc¨¦tera. El negocio que tratamos de crear est¨¢ dirigido claramente hacia lo que sabemos hacer bien, es decir, tecnolog¨ªa aerospacial.

P. ?Qu¨¦ opina de los esc¨¢ndalos contables en EE UU?

R. En EE UU, y en cierto grado tambi¨¦n en Europa, tuvimos una gran burbuja financiera y cuando ¨¦sta se pinch¨® el a?o pasado mucha gente reaccion¨® incorrectamente a la ca¨ªda, queriendo mantener una situaci¨®n financiera o unos resultados imposibles, y llegando incluso a manipular la contabilidad para permanecer en la cima. Pero estoy seguro de que la mayor¨ªa de las empresas, como Boeing, no han hecho nada incorrecto. No obstante, una vez que se siembra la duda nadie se salva de ella. En el caso de la industria aeroespacial, no s¨®lo tenemos auditor¨ªas privadas, sino que tambi¨¦n estamos bajo control gubernamental porque muchos de nuestros programas son con dinero p¨²blico y los controles son extremadamente rigurosos. Yo creo que pronto veremos el final de esto, y estoy seguro de que la gente que hizo cosas inapropiadas lo pagar¨¢.