La importancia de los directivos p¨²blicos

S¨®lo en Catalu?a, si sumamos los presupuestos de la Generalitat, diputaciones, consejos comarcales y ayuntamientos, 21 millardos de euros (tres billones y medio de pesetas) procedentes de nuestros impuestos est¨¢n en manos de los gestores p¨²blicos. Si bien las prioridades en la asignaci¨®n de estos fondos corresponden a los pol¨ªticos que gobiernan las instituciones, el c¨®mo se gestiona y administra, se aprovecha o malgasta este inmenso caudal de recursos depende sobre todo de otros personajes, bastante menos conocidos por la opini¨®n p¨²blica.

Si ha llegado hasta aqu¨ª, usted est¨¢ pensando que hablo de los funcionarios p¨²blicos, ese colectivo humano amplio y diversificado en el que se incluyen los inspectores de hacienda y los maestros, los polic¨ªas y los m¨¦dicos del seguro, los bomberos, los trabajadores sociales y tantos otros profesionales de los servicios p¨²blicos. Todos tenemos opiniones sobre ellos, que pueden ir, seg¨²n los casos, desde el agradecimiento y la admiraci¨®n hasta la envidia de su estabilidad laboral o la mirada condescendiente hacia su supuesto absentismo y bajo rendimiento como corresponde al estereotipo m¨¢s difundido.

La capacidad de los gobiernos de ser eficaces depende en gran parte de una Administraci¨®n bien dirigida

Pero los funcionarios (m¨¢s de 200.000 en las instituciones catalanas) son un grupo demasiado numeroso y heterog¨¦neo como para poder atribuirles gen¨¦ricamente esa responsabilidad. En la mayor parte de los casos, consumen y aplican recursos, m¨¢s que administrarlos. En realidad, estamos hablando de un colectivo mucho m¨¢s reducido: el constituido por aquellas personas que dirigen los procesos mediante los cuales se producen los servicios p¨²blicos, los directivos p¨²blicos.

No es tampoco un colectivo homog¨¦neo. En ¨¦l tiene cabida gente con responsabilidades muy diversas: desde un director general de carreteras hasta quien dirige un instituto de secundaria, desde un gerente de hospital hasta quien gestiona un teatro, o una comisar¨ªa, o un centro de servicios sociales. Todos ellos coinciden en ocupar un espacio intermedio, de contornos difusos, entre la pol¨ªtica y las profesiones p¨²blicas. Muchos gobiernos, en especial a partir de la d¨¦cada de 1980, empezaron a darse cuenta de que la eficacia de las pol¨ªticas p¨²blicas depend¨ªa en buena medida de c¨®mo y por qui¨¦n est¨¦ ocupado ese espacio. En este periodo, pa¨ªses como el Reino Unido, Estados Unidos o Australia han redise?ado sus sistemas de gesti¨®n de directivos p¨²blicos, con la pretensi¨®n de alcanzar niveles de competencias profesionales homologables con los mejores ejemplos empresariales. En Europa, Italia en 1993 y Holanda en 1995 han sido los ¨²ltimos ejemplos de creaci¨®n de estatutos espec¨ªficos para los gerentes p¨²blicos, incorporando f¨®rmulas adaptadas al fortalecimiento y desarrollo profesional de la direcci¨®n.

Entre nosotros, esta reflexi¨®n lleva un retraso apreciable. A diferencia de otros pa¨ªses, la presencia de los problemas de la Administraci¨®n p¨²blica en las agendas pol¨ªticas es marginal. Pocos pol¨ªticos parecen haber interiorizado el hecho de que tener una Administraci¨®n p¨²blica que funcione con eficacia y eficiencia hace que un pa¨ªs sea m¨¢s competitivo. Ser competitivo, para que nos entendamos, va desde que el crear una empresa sea un tr¨¢mite f¨¢cil hasta que el sistema educativo no tenga una cifra alta de fracaso escolar. La capacidad de los gobiernos para desempe?ar su funci¨®n con eficacia depende en buena medida de la calidad de una administraci¨®n bien dirigida, y ello exige buenos directivos p¨²blicos. Para dejarlo claro, s¨®lo con declaraciones de voluntad pol¨ªtica no se despliegan eficazmente las polic¨ªas ni se reducen las listas de espera.

Conseguir buenos directivos no es f¨¢cil, como no lo es el ejercicio de la direcci¨®n p¨²blica. Las restricciones propias del funcionamiento administrativo, por una parte, y la complejidad de los entornos pol¨ªticos, por otra, requieren liderazgos peculiares, que no se construir¨ªan simplemente importando directivos empresariales de ¨¦xito. Tampoco la colonizaci¨®n del espacio directivo por la pol¨ªtica es el camino. Como o¨ª decir hace unos a?os a Juan Mar¨ªa Atutxa, hablando de este asunto, 'no se fr¨ªen huevos con agua bendita'. Se refer¨ªa a que un carnet de partido puede predecir -no s¨¦ si siempre- lealtad pol¨ªtica, pero no acredita la eficacia profesional. Por otra parte, los mecanismos propios de la funci¨®n p¨²blica no est¨¢n pensados para producir, ubicar, estimular y desarrollar directivos. Funcionarizar sin m¨¢s a los directivos ser¨ªa darle una falsa salida burocr¨¢tica al problema.

Sobre estos y otros temas debatir¨¢n esta semana en Barcelona 300 directivos p¨²blicos de diferentes instituciones, en el primer congreso sobre gesti¨®n p¨²blica que se celebra en Catalu?a. Es una muestra de la vitalidad creciente con que se ha ido configurando entre nosotros un grupo numeroso de personas que, desde diferentes or¨ªgenes, son conscientes de compartir una identidad profesional propia, y que sienten que es bueno ir precisando su papel y dotarlo de un encaje institucional hoy por hoy ambiguo y fr¨¢gil. Seguramente el hecho pasar¨¢ bastante inadvertido rodeado de noticias y titulares m¨¢s llamativos. Pero, cr¨¦anme, aunque s¨®lo fuera por la enorme magnitud de los recursos de todos que gestionan, ser¨ªa sensato prestarles, como ciudadanos, alguna atenci¨®n.

Francisco Longo es director del Instituto de Direcci¨®n y Gesti¨®n P¨²blica de ESADE.