Flex se despierta

No hay quien lo conozca. El grupo Flex, fabricante de productos de descanso, ha acometido un profundo plan de cambio que, tras unos a?os de fuertes p¨¦rdidas en resultados y cuota de mercado, lo ha devuelto a la posici¨®n de l¨ªder. El cambio ha impregnado toda la empresa, desde la composici¨®n accionarial al proceso industrial, inform¨¢tico y de comercializaci¨®n, y ha puesto las bases para un crecimiento sostenido, para lo que llaman "Flexecelencia".

La firma ha abierto el capital a un socio inmobiliario, ha cambiado el modelo industrial y comercial y se ha internacionalizado

Hace cuatro a?os, el grupo Flex atravesaba un delicad¨ªsimo momento. La empresa perd¨ªa tama?o, dinero, y la familia propietaria -Beter¨¦- perd¨ªa la armon¨ªa. La salida en 1998 de una de las ramas, precisamente la que hab¨ªa gestionado el negocio durante decenas de a?os, cerr¨® una etapa y abri¨® las puertas a un complejo proceso de transformaci¨®n que ha resituado a la compa?¨ªa. El segmento de descanso, la estrella del grupo, factur¨® el a?o pasado 172 millones de euros frente a los 150 del ejercicio anterior y alcanz¨® un beneficio consolidado de 7,6 millones. Fue la primera vez, desde 1994, que no estuvo en n¨²meros rojos. El grupo gan¨® 5,2 millones.

La primera labor que acometi¨® la nueva direcci¨®n fue, adem¨¢s de la profesionalizaci¨®n, la reordenaci¨®n de la estructura accionarial. La familia Beter¨¦ todav¨ªa accionista de la compa?¨ªa est¨¢ presente en el consejo. Uno de sus miembros es presidente no ejecutivo y dos m¨¢s hacen las labores de consejeros-delegados. El resto son directores ajenos a la familia que han optado, adem¨¢s, por mantener un riguroso anonimato.

En cuanto a la estructura, lo que antes era una tupida red de participaciones cruzadas es ahora un holding, Flabesa, propiedad en m¨¢s del 80% de los Beter¨¦ y en el que la inmobiliaria aragonesa Nozar tiene el 18,4%. De Flabesa cuelga el grupo qu¨ªmico, que factur¨® el a?o pasado 30 millones de euros, cuya cabeza es Copofoam, participada por el holding en un 45%, y el resto, propiedad de la empresa gallega Copo; el grupo inmobiliario, en el que vuelve a participar Nogar en una de las sociedades y que tiene ya un patrimonio de 10.000 metros cuadrados de oficinas en alquiler y 681 viviendas en venta y una cifra de negocios de 86 millones, y el grupo de descanso, el primero en facturaci¨®n y el m¨¢s conocido.

Demasiadas f¨¢bricas

Seg¨²n los datos aportados por la direcci¨®n, el 99% de los espa?oles reconoce la marca, y, pese a ello, su p¨¦rdida de cuota de mercado era alarmante. En s¨®lo 10 a?os Flex hab¨ªa perdido la mitad de su tama?o y sus resultados proven¨ªan, en su mayor¨ªa, de la venta de activos. A juicio de la nueva direcci¨®n, ten¨ªa una gesti¨®n con demasiadas sociedades independientes, muy regionalizada y obsoleta y con un gran n¨²mero de f¨¢bricas, 16, que hac¨ªa imposible la implantaci¨®n de nueva tecnolog¨ªa al ritmo preciso y las hac¨ªa poco productivas.

Unificar y centralizar la gesti¨®n, y modernizar el modelo industrial y de comercializaci¨®n, han sido claves para la nueva Flex, que, sin embargo, ha pasado un calvario hasta ver los resultados de su nuevo plan. El nuevo modelo requer¨ªa la implantaci¨®n de un sistema inform¨¢tico, eje de todo el proceso desde la fabricaci¨®n hasta la llegada del producto a su lugar, que permitiera una producci¨®n flexible, ajustada a la demanda. Los primeros tres meses de su puesta en marcha el sistema fall¨®, y con ¨¦l, casi todo. Fue el primer trimestre de 2000 y en Flex a¨²n se estremecen cuando lo recuerdan. El ejercicio fue desastroso y se sobrevivi¨® gracias a la aportaci¨®n de recursos del holding.

Las cosas ya son distintas y, con los resultados obtenidos, la direcci¨®n cree que podr¨¢ revisar al alza los objetivos para 2004. Para entonces, en la divisi¨®n de descanso se espera facturar 190 millones, un aumento del resultado operativo del 10,7% y una rentabilidad sobre fondos propios del 24,6%. Con ello se cumplir¨¢n las metas planteadas en el plan de crecimiento sostenido, llamado Flexcelencia.

Hasta llegar ah¨ª, el grupo ha modificado absolutamente el modelo industrial. Tras una inversi¨®n de 30 millones de euros, hoy s¨®lo funcionan cinco f¨¢bricas, todas ellas nuevas o renovadas, y ha rejuvenecido la plantilla, compuesta por 1.433 empleados. Ha cambiado tambi¨¦n el modelo comercial, aquejado de excesiva atomizaci¨®n en la distribuci¨®n, para agruparlo bajo criterios de tama?o y especializaci¨®n -"no todos los distribuidores pueden tener de todo", dice la direcci¨®n-. As¨ª, Flex distribuye a trav¨¦s de El Corte Ingl¨¦s y los hipermercados y ha llegado a acuerdos con 800 distribuidores m¨¢s en busca de cierta especializaci¨®n. Pero, sobre todo, ha creado la cadena de tiendas Noctalia, todas en propiedad, que combinan la venta de camas, colchones y almohadas con ropa de hogar. El n¨²mero de establecimientos crece a un ritmo anual del 30% -ya hay 72 tiendas- y es una de las apuestas m¨¢s fuertes para los pr¨®ximos a?os.

Adem¨¢s, ha creado la divisi¨®n de productos para hospitales y ha comenzado una pol¨ªtica de fusiones y adquisiciones por la que se ha hecho con el fabricante de almohadas y edredones Mash. Por ¨²ltimo, se ha internacionalizado -el 10% de las ventas viene del exterior- con la instalaci¨®n de plantas en Portugal, Brasil y Cuba, y dos proyectos en cartera.

Seg¨²n la direcci¨®n, no s¨®lo ha cambiado la forma de hacer, gestionar y administrar, tambi¨¦n los conceptos. Se ha primado la innovaci¨®n; la excelencia es la meta, y se ha identificado al consumidor, no al distribuidor, como el cliente.