Un esc¨¢ndalo en Europa

"No has escrito sobre el caso de Ahold", me dice el lector. "Y valdr¨ªa la pena decir algo sobre el ¨²ltimo esc¨¢ndalo, porque esta vez tiene lugar en Europa".

Es verdad. Despu¨¦s de una temporada de esc¨¢ndalos en Norteam¨¦rica, ahora parecen explotar aqu¨ª. De todos modos, no es el primero: antes tuvimos los de Vivendi, ABB, Elan, EM.TV, Comroad... Ya se ve que Estados Unidos no tiene el monopolio de la falta de ¨¦tica contable.

Porque el caso es, al menos aparentemente, de falta de correcci¨®n en la contabilidad. Royal Ahold es un potente grupo holand¨¦s, el tercero del mundo en cadenas de supermercados, con ventas de 77.000 millones de euros en 2002. Fundado en 1887, conoci¨® un importante crecimiento en los ¨²ltimos a?os gracias a una agresiva pol¨ªtica de compras de otras empresas (50 desde 1993). En Espa?a ocupa el n¨²mero dos del ranking, con cadenas de supermercados (Supersol), hipermercados (Hiperdino), tiendas tur¨ªsticas (Netto) y distribuci¨®n a mayoristas (Cash Diplo).

Despu¨¦s de una temporada de esc¨¢ndalos financieros en EE UU, el caso de los descuentos de la cadena de supermercados holandesa Royal Ahold ha saltado a los medios

El asunto empez¨® hace unos d¨ªas, cuando la empresa anunci¨® "irregularidad contables significativas" en US Foodservice, una gran empresa norteamericana propiedad del grupo Ahold, que ocupa el segundo lugar entre las suministradoras de alimentos a hoteles, restaurantes, hospitales, etc¨¦tera. Esas pr¨¢cticas contables irregulares dieron lugar a 500 millones de d¨®lares de beneficios ficticios, procedentes, seg¨²n parece, de los descuentos que los proveedores conceden a las cadenas cuando superan determinadas cifras de compras.

No hay nada irregular en esos descuentos. Lo irregular es contabilizarlos como ya ganados y cobrados meses antes de que acabe el periodo se?alado para calcularlos. Es decir: como estoy seguro de que voy a vender m¨¢s de lo previsto y, por tanto, tendr¨¦ derecho a un futuro descuento, contabilizo ya ahora ese descuento como menor coste y, por tanto, como mayor beneficio. Y eso est¨¢ prohibido tanto en la legislaci¨®n norteamericana como en la europea. Adem¨¢s, las ventas han sido flojas en los ¨²ltimos meses, y no es seguro, ni mucho menos, que los descuentos por volumen de compras lleguen a ganarse.

Esto nos puede poner sobre la pista de las causas m¨¢s profundas de los problemas de Ahold. La empresa estaba consiguiendo unos resultados espectaculares, incluidos 23 trimestres consecutivos de crecimiento de sus beneficios con cifras de dos d¨ªg

itos. Se hab¨ªa endeudado para hacer frente a las adquisiciones de empresas y necesitaba mantener una buena imagen. En un momento en que el mercado flojeaba, parec¨ªa l¨®gico que la direcci¨®n presionase para que se cumpliesen los objetivos de ventas y se mantuviese el crecimiento de los beneficios. Y tambi¨¦n parec¨ªa l¨®gico que los directivos intentasen cumplir esos objetivos, incluso haciendo trampas contables; primero, para ganar las generosas compensaciones que se les hab¨ªan prometido (y que hab¨ªan recibido en los a?os anteriores), y segundo, tambi¨¦n para conservar su puesto de trabajo. Porque cuando las ventas caen, ruedan cabezas.

Al llegar a este punto, el caso se parece mucho a otros esc¨¢ndalos recientes: un cambio en las circunstancias del negocio que exige adaptar la estrategia y la natural resistencia -o incapacidad- de la direcci¨®n para asumir el cambio necesario. O quiz¨¢ la disposici¨®n para asumirlo, pero la necesidad de tiempo para adaptarse al cambio. Ahold estaba negociando una l¨ªnea de cr¨¦dito de 3.100 millones de euros, imprescindible para hacer frente a la devoluci¨®n de pr¨¦stamos prevista para este a?o y el que viene. De hecho, el anuncio de la revisi¨®n de los beneficios a la baja se produjo el mismo d¨ªa en que se dio a conocer el acuerdo para ese nuevo cr¨¦dito. Esto sugiere que Ahold era consciente de que hab¨ªa algunos muertos en su nevera, que lo cont¨® a los bancos y que ¨¦stos pusieron como condici¨®n para conceder el cr¨¦dito sacar aquellos muertos y limpiar la contabilidad.

Pero el problema de fondo no es la contabilidad. Ese es un error muy extendido entre los diagn¨®sticos que se han venido haciendo a las crisis empresariales de los ¨²ltimos a?os. La contabilidad es s¨®lo el reflejo de una situaci¨®n econ¨®mica, y ¨¦sta hab¨ªa empeorado, para US Foodservice, para todo el grupo Ahold y para el resto de las empresas del sector. Y lo peor que puede hacer un buen directivo es, primero, no prever ese cambio en el entorno, y segundo, no coger el toro por los cuernos y hacer frente a las nuevas circunstancias sin demora.

Pero a¨²n hay otra dimensi¨®n m¨¢s importante. En muchas de las empresas implicadas en los recientes esc¨¢ndalos se hab¨ªa desarrollado una cultura de beneficios crecientes a corto plazo y del ¨¦xito como raz¨®n de ser de un directivo -¨¦xito medido por la cotizaci¨®n en Bolsa como ¨²nico criterio-. De ah¨ª al todo vale va s¨®lo un paso. Los directivos de US Foodservice lo dieron, probablemente, hace unos cuantos meses. Y la alta direcci¨®n de Ahold no supo preverlo ni evitarlo.

Antonio Argando?a es profesor de Econom¨ªa de IESE.