La innovaci¨®n como motor del crecimiento

Tras el boom de Internet, algunas empresas han abandonado las inversiones en iniciativas emprendedoras. Sin embargo, las que han invertido en actividades innovadoras disfrutan de una mayor rentabilidad que sus competidores y ocupan posiciones de liderazgo en sus mercados, seg¨²n un estudio de la consultora Arthur D. Little.

M¨¢s de la mitad de las empresas invierte en actividades de riesgo para crecer, mientras que otro 13% busca s¨®lo rentabilidad financiera

En la d¨¦cada de los noventa, coincidiendo con el boom de la nueva econom¨ªa, muchas compa?¨ªas se lanzaron a invertir en nuevas empresas con el fin de conseguir mejores resultados. Esta gesti¨®n emprendedora, conocida con el t¨¦rmino anglosaj¨®n de corporate venturing, se fren¨® por el derrumbamiento de las bolsas a partir de marzo de 2000. Algunas grandes compa?¨ªas, como Compaq o AT&T, abandonaron este camino, mientras que Microsoft, 3M y otras contin¨²an con esta actividad.

?Cu¨¢l es la diferencia entre unas y otras? Para Jacobo Garc¨ªa Palencia, senior manager de la consultora Arthur D. Little, "la clave reside en el objetivo que se marcaron: algunas persiguieron b¨¢sicamente objetivos financieros, mientras que otras intentaban alcanzar metas de car¨¢cter estrat¨¦gico, como abrir una nueva l¨ªnea de negocio, desarrollar o adaptar una tecnolog¨ªa". La mala evoluci¨®n de la econom¨ªa ha influido en que estas ¨²ltimas hayan alcanzado un mayor nivel de satisfacci¨®n, seg¨²n un estudio de la consultora sobre 300 corporaciones. El 52% de ellas utiliza esta actividad como v¨ªa estrat¨¦gica, mientras que un 13% busca sobre todo rentabilidad financiera. El resto combina ambas metas.

El informe se?ala que las empresas con una estrategia de corporate venturing "obtienen un alto grado de satisfacci¨®n" de estas actividades, mientras que las organizaciones centradas en la obtenci¨®n de beneficios financieros "muestran una mayor frustraci¨®n". Entre las primeras, seg¨²n el profesor del Instituto de Empresa Ignacio de la Vega, est¨¢ 3M, una empresa que exige que un 25% de sus ventas provenga de negocios inexistentes cinco a?os antes.

Adem¨¢s de innovar, Garc¨ªa Palencia cita otros objetivos de estas actividades: "El desarrollo de nuevas competencias como instrumento para diversificar riesgos en nuevos campos de actividad; ganar acceso a nuevas tecnolog¨ªas o patentes; retener o atraer profesionales de gran proyecci¨®n -es el caso de Microsoft-; identificar tendencias de mercado y ser el primero -Nokia-; mejorar la calidad de productos, servicios o procesos existentes, y apoyar las ventas". Este ¨²ltimo es el caso de HP, que "s¨®lo invierte en empresas con las que tiene acuerdos comerciales".

Las organizaciones disponen de varias v¨ªas para hacerlo: a trav¨¦s de una unidad de negocio, de un fondo propio o con participaciones en una empresa. Por regla general, la primera opci¨®n es v¨¢lida para grandes y medianas empresas, mientras que la creaci¨®n de fondos s¨®lo est¨¢ al alcance de grandes corporaciones. De la Vega se?ala el caso de Siemens Venture Capital, "que dispone de un fondo de cerca de 600 millones de euros para identificar equipos emprendedores".

En teor¨ªa, cualquier empresa puede emprender estas inversiones siempre y cuando exista una cultura de innovaci¨®n. En Espa?a la dificultad est¨¢, seg¨²n Garc¨ªa Palencia, "en lo poco estructurados que est¨¢n los procesos para gestionar la innovaci¨®n" y en la escasez de ideas. Adem¨¢s, a?ade De la Vega, "estas actividades suponen un riesgo mayor que las habituales". En este sentido, la cultura empresarial espa?ola resulta un freno para el corporate venturing.

Pero, ?por qu¨¦ fracasan muchos proyectos? El estudio se?ala "la falta de recursos humanos y materiales, la falta de compromiso por parte de la alta direcci¨®n, los enfrentamientos y divergencia de objetivos entre las unidades de negocio de la empresa matriz y la nueva empresa, la falta de experiencia en actividades de capital riesgo y la inexistencia de canales de comunicaci¨®n para la transferencia del conocimiento".

Garc¨ªa Palencia considera que la situaci¨®n actual es mejor que antes de la burbuja de Internet y aboga por que las empresas se fijen como uno de sus objetivos cambiar su cultura para enfocarse en la innovaci¨®n. Ejemplos no faltan. De la Vega se?ala El Corte Ingl¨¦s, "una empresa que tiene en la diversificaci¨®n un aliado en su crecimiento y basa ¨¦sta en adquisiciones y desarrollo de proyectos internos. Su ¨²ltimo gran lanzamiento, Sfera, para competir con Zara de manera frontal en el mercado textil, es un interesante ejemplo de gesti¨®n interna de proyectos".