Sucesores con m¨¦ritos propios

La sucesi¨®n siempre ha sido un problema para las empresas familiares. Algunas compa?¨ªas, sobre todo de tama?o medio, han optado por enviar a los miembros de la segunda generaci¨®n a aprender fuera de casa. El objetivo es que se fogueen en una firma donde no son el hijo de nadie, adquieran experiencia y consigan avanzar por m¨¦ritos propios. El riesgo, que no quiera volver.

El 74% de las compa?¨ªas reconoce que los miembros de la familia se han incorporado sin cumplir requisitos, seg¨²n un estudio de Unilco

Armando Basi tiene 80 a?os y tanto ¨¦l como su hermano, con el que fund¨® una empresa textil en los a?os cuarenta, hace tiempo que se dieron cuenta de que hab¨ªa llegado el momento de dejar paso a la siguiente generaci¨®n. Como la mayor¨ªa de las empresas familiares -rondan los dos millones en Espa?a y generan entre el 65% y el 75% del producto interior bruto (PIB)-, los Basi empezaron por mirar en casa. Un hijo de cada fundador ya estaba en la compa?¨ªa, que frabrica y vende prendas de su propia marca -Armand Basi- y productos de Lacoste, pero ninguno de ellos mostraba especial atracci¨®n por las labores de gesti¨®n.

Miraron un poco m¨¢s all¨¢. Nuria Basi, la hija mayor de Armando, se hab¨ªa forjado una carrera como directiva en el sector farmac¨¦utico. Nada que ver con el mundo de las telas por el que se hab¨ªan apasionado su padre y su t¨ªo. A pesar de ello, fue la elegida. Eso ocurri¨® hace siete a?os y hoy Nuria Basi se siente c¨®moda en su papel de consejera delegada de la compa?¨ªa. "Ten¨ªa muchas dudas porque no conoc¨ªa el sector", reconoce, "pero tuve la ventaja de no tener que coger las riendas de un d¨ªa para otro. Ha sido de forma paulatina".

Su llegada trajo tambi¨¦n beneficios para la compa?¨ªa. Nuria Basi aporta su experiencia y el conocimiento de modos de gestionar una empresa que hubiera sido imposible adquirir en la de la familia, profundamente marcada por el carisma del fundador. Tanto ella como su padre reconocen que si no hubiera aceptado ponerse al frente probablemente habr¨ªan tenido que buscar fuera de la familia al sucesor, algo que habr¨ªa disgustado a Armando Basi.

En un trance similar al de Basi hace siete a?os est¨¢ el 69% de las empresas familiares, que se encuentran en proceso de tr¨¢nsito generacional, seg¨²n la ¨²ltima encuesta de la consultora especializada Unilco.

Para los Basi es importante que la segunda generaci¨®n se incorpore en puestos adecuados a la formaci¨®n que han recibido. En su caso, que fue expuesto en el Congreso Nacional de la Empresa Familiar, que se celebr¨® el lunes y martes en Oviedo, que la sucesora haya llegado a la firma con un largo bagaje externo no fue planificado, pero cada vez m¨¢s firmas familiares exigen o recomiendan a las nuevas generaciones que adquieran experiencia en otra compa?¨ªa, coinciden todos los expertos y empresarios familiares consultados.

"Para las de cierto tama?o es casi obligado", asegura Juan Corona, responsable de la c¨¢tedra de Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona, y le da la raz¨®n Jos¨¦ Manuel Zugaza, de Unilco. En el grupo farmac¨¦utico Esteve, por ejemplo, ya hay 11 miembros de la tercera generaci¨®n en la empresa y la mayor¨ªa cuenta con experiencia previa.

A pesar de ello, el 74% de las firmas familiares reconoce que los miembros de la familia se han incorporado a la compa?¨ªa sin cumplir ning¨²n requisito, seg¨²n la encuesta de Unilco, a la que han contestado responsables de m¨¢s de 20.000 firmas. Eso no impide que m¨¢s de la mitad de los consultados (56%) asegure haber regulado la incorporaci¨®n de familiares, as¨ª como la forma en que se les retribuye y eval¨²a.

La mayor¨ªa de los especialistas recomiendan que exista un protocolo, verbal o escrito, donde se fijen las condiciones para que un familiar entre en la compa?¨ªa. Es una forma de evitar algunos conflictos.

Es l¨®gico pensar que son las empresas de cierto tama?o -medianas sobre todo- las que imponen a sus familiares empezar fuera. "En las empresas m¨¢s peque?as el hijo suele incorporarse muy joven porque el padre le necesita", explica Joan Amat, que ha coordinado la publicaci¨®n de La sucesi¨®n de la empresa familiar para el Instituto de la Empresa Familiar. En el otro extremo estar¨ªan los grandes grupos familiares, donde los miembros m¨¢s j¨®venes suelen aprender a ser propietarios m¨¢s que gestores.

Una buena escuela

Empezar a trabajar lejos de casa es una buena escuela. No s¨®lo para el sucesor, sino tambi¨¦n para aquellos familiares que se incorporar¨¢n a la empresa en puestos de menor relevancia. Para Bonnie Brown, presidenta de la consultora estadounidense Transition Dynamics, que tambi¨¦n estuvo en Oviedo, entre las principales ventajas est¨¢ el hecho de que "el hijo puede cometer errores y aprender de ellos alejado del microscopio familiar y tomar contacto con otras formas de hacer las cosas".

Hay m¨¢s beneficios, como la experiencia que adquieren, el alejarse del brazo protector de la familia o ganar el respeto de sus futuros empleados.

"Lo ideal es que el familiar madure fuera y se incorpore a la empresa cuando tiene 28 o 30 a?os", asegura Amat. No hay reglas fijas, pero la mayor¨ªa de los expertos recomiendan una estancia m¨ªnima de entre tres y cinco a?os fuera, suficiente para que el joven adquiera la experiencia necesaria y no se aleje demasiado de la compa?¨ªa.

Este periodo de formaci¨®n puede empezar en la empresa familiar para hacer pr¨¢cticas, continuar con un master en Administraci¨®n de Empresas y terminar con varios a?os de trabajo en una compa?¨ªa diferente, en algunos casos en el extranjero. Es importante tambi¨¦n que la familia haga un seguimiento de los progresos del joven.

El peligro es que el hijo no quiera volver, que la carrera que empieza fuera le resulte m¨¢s atractiva que el negocio familiar. En muchos casos, seg¨²n Juan Corona, se trata de un riesgo relativo, pues al final "la empresa familiar tira mucho"

. Nuria Basi es prueba de ello.