Carreras programadas de principio a fin

Formaci¨®n m¨¢s promoci¨®n igual a plan de desarrollo profesional. ?sa es la f¨®rmula con la que se planifican las carreras de los empleados y que est¨¢ resultando muy exitosa para algunas compa?¨ªas. En contra de lo que pueda parecer, Espa?a se encuentra en la avanzadilla de Europa en este tipo de planteamiento para la gesti¨®n del capital humano de la empresa.

Las carreras de los profesionales espa?oles est¨¢n cada d¨ªa m¨¢s programadas y quedan menos en manos del azar. Al menos eso es lo que pretenden conseguir los planes de carrera o planes de desarrollo profesional que, desde hace algunos a?os, aplican en Espa?a las grandes compa?¨ªas.

En Telef¨®nica, las 575 vacantes del ¨²ltimo a?o se han cubierto con personal propio. Todos los puestos libres se publican para cubrirlos con promoci¨®n interna

Se utilizan distintas herramientas, tales como reuniones con los responsables de departamento, o planes para plantear las carencias y las acciones para paliarlas

Se trata, como indica su nombre, de planificar la evoluci¨®n del empleado a medio y largo plazo. Para ello se usa una amplia bater¨ªa de herramientas y pr¨¢cticas que permiten al trabajador conocer su perfil o saber cu¨¢l es la evaluaci¨®n profesional que hacen de ¨¦l sus colegas, subordinados y jefes (el 360? feedback o retroalimentaci¨®n multifuente), por ejemplo; reuniones entre los jefes y sus subordinados para fijar objetivos y planes de desarrollo, determinar las carencias y plantear acciones para paliarlas... Todo ello para planificar la carrera profesional.

Es una pr¨¢ctica cada vez m¨¢s empleada por las compa?¨ªas espa?olas, se?ala Enrique de Mulder, director de la consultora de recursos humanos Hay Group, que considera que si bien Espa?a lleg¨® tarde a esta tendencia, que introdujeron las empresas anglosajonas, est¨¢ en cabeza de los pa¨ªses europeos.

Los planes de desarrollo identifican primero las necesidades del profesional, le vinculan despu¨¦s a un proyecto determinado y cubren con la formaci¨®n las necesidades o carencias que se hayan identificado. "Lo primero es conocer al trabajador, saber cu¨¢les son sus conocimientos y competencias", explica De Mulder, "y si tiene potencial y puede aspirar a m¨¢s rango".

Una encuesta comparativa reciente de Hay Group indicaba que las empresas m¨¢s competitivas se preocupan m¨¢s por ofrecer a sus empleados oportunidades de aprendizaje y de crecimiento. Para ello estimulan las promociones internas para suplir las vacantes que puedan crearse y mantienen programas para los empleados de alto potencial.

As¨ª lo hacen en grandes compa?¨ªas como Telef¨®nica, Microsoft o Coca-Cola. En el caso de la operadora, por ejemplo, las 575 vacantes del ¨²ltimo a?o se han cubierto con personal propio. Como otras compa?¨ªas, desde hace tres a?os todos los puestos libres de directivos y mandos se publican dentro de la Intranet de la compa?¨ªa, se pretende "fomentar al m¨¢ximo la promoci¨®n interna", explica Pl¨¢cido Fajardo, director general de Recursos Humanos de Telef¨®nica de Espa?a (35.000 empleados).

Revisi¨®n anual

Una vez al a?o se realiza un proceso en el que se determinan las competencias necesarias para cada puesto, el empleado y su jefe realizan una evaluaci¨®n por separado para compararla despu¨¦s. Finalmente se establece un plan individual de formaci¨®n que se env¨ªa en diciembre, "donde se aconsejan una serie de acciones formativas para el a?o siguiente". Estas acciones se centran sobre todo en el desarrollo de competencias (comunicaci¨®n, capacidad de liderazgo, etc¨¦tera), m¨¢s que en los conocimientos.

?sta es la situaci¨®n para el grueso de los empleados, porque para la flor y la nata de la empresa se dispone de un programa especial, el Plan Mentor. A 250 elegidos (hasta el nivel de gerente) se les asigna un mentor de otro departamento, que les ayuda a desarrollar su carrera, se re¨²ne trimestralmente con ellos. Adem¨¢s, una vez al mes, los integrantes del plan siguen cursos comunes.

En Microsoft llaman Talent XP al programa de formaci¨®n de empleados con potencial con el que pretenden "prepararles como l¨ªderes" a un m¨¢ximo de un 5% de los empleados con los que cuentan, dice Aitor Larrabe, responsable de Recursos Humanos de la empresa. Cada trabajador dispone de un mentor y de un plan personalizado que ha sido desarrollado entre ellos, su jefe y los responsables de Recursos Humanos.

Buen potencial

"Los programas de j¨®venes valores en los que se identifican los perfiles de gran potencial son cada vez m¨¢s comunes en las empresas", dice Luca Balocco, de Deloitte & Touch.

El gran cambio producido en los ¨²ltimos a?os es que "las carreras profesionales ya no son est¨¢ticas", dice Balocco, de forma que "el cambio de funciones es cada vez mayor, hay mayor movilidad interna dentro de las compa?¨ªas", y todo esto se programa.

"La gente valora mucho m¨¢s una empresa donde tiene un proyecto profesional que una compa?¨ªa donde est¨¦ metido en una jaula de oro", explica gr¨¢ficamente Enrique de Mulder, "a partir de determinado nivel, el sueldo es higi¨¦nico", dice. Lo importante es la formaci¨®n y las posibilidades de desarrollo que los empleados puedan alcanzar.

En Coca-Cola Espa?a, por ejemplo, se encuentran con la dificultad de que la sede tiene s¨®lo 200 empleados, y su actividad principal est¨¢ asociada al marketing; el resto de la actividad se realiza en las siete plantas embotelladoras, 6.000 empleados en total, gestionadas por compa?¨ªas independientes.

Esta situaci¨®n limita las posibilidades de hacer carrera, por lo que el flujo con esas otras empresas y sede central se fomenta mucho, al igual que el flujo internacional con otras filiales de Coca-Cola en otros pa¨ªses, reconoce Blanca G¨®mez, directora de Recursos Humanos, que se?ala que en su compa?¨ªa "el responsable de su carrera es el empleado", aunque una parte importante le toca a la compa?¨ªa, porque "o entiendes muy bien lo que le pasa al empleado o no puedes programarle una carrera, tienes que conocerle muy bien y seguirle en su evoluci¨®n".