Los errores del 'abogado' Agnelli

Fiat era hace s¨®lo dos d¨¦cadas el primer fabricante europeo de autom¨®viles, en competencia con Volkswagen, y reinaba sobre la industria italiana. Fiat Auto es hoy una sociedad que pierde dinero a borbotones y acumula una deuda cercana a los 20.000 millones de euros. Es, sobre todo, una empresa sola y rechazada. General Motors dice estar dispuesta a pagar (lo menos posible) por no cargar con ella, incumpliendo los acuerdos de compra firmados en 2000. La familia Agnelli busca una soluci¨®n y sue?a con un salvador asi¨¢tico, que podr¨ªa ser incluso el Gobierno chino. La supervivencia de Fiat pende de un hilo a causa de los errores cometidos por el m¨ªtico abogado Gianni Agnelli en el tramo final de su vida. El mayor error consisti¨® en prometerse en matrimonio a GM, en lugar de vender a DaimlerChrysler.

Luca Cordero di Montezemolo, el ahijado de los Agnelli que asumi¨® la presidencia de Fiat tras el fallecimiento casi consecutivo de los hermanos Gianni y Umberto (ambos hab¨ªan perdido a sus herederos directos), hizo en octubre pasado una reflexi¨®n que debi¨® resultarle dolorosa. "Se cometieron equivocaciones, entre ellas la de no permitir la entrada de competidores en Italia", dijo. Montezemolo, que amaba al abogado como a un segundo padre, se refer¨ªa al primer error, el abuso de autoridad con que Gianni Agnelli ejerci¨® su oficioso derecho de veto sobre las m¨¢s altas decisiones pol¨ªticas y deneg¨® a Ford la compra de Alfa Romeo.

El mantenimiento de Italia como coto cerrado de Fiat provoc¨® una creciente relajaci¨®n en las inversiones, muy clara en el quinquenio 1995-2000. En ese periodo, Volkswagen invirti¨® en tecnolog¨ªa automovil¨ªstica 20,9 millones de euros anuales; Renault, 10,4 millones; BMW, 9,9 millones; Fiat, s¨®lo 4,5.

Un gran error estrat¨¦gico tras el acuerdo con los sindicatos de 1994, que en los a?os siguientes permiti¨® reducir de 127.000 a 84.000 el n¨²mero de empleados, consisti¨® en desvalorizar la marca Fiat concentr¨¢ndola en la fabricaci¨®n de utilitarios. El abogado acariciaba una idea ambiciosa: construir el "utilitario mundial", un coche barato que sirviera tanto para el mercado juvenil europeo como para las masas asi¨¢ticas.

Con Paolo Cantarella como consejero delegado, Gianni Agnelli refrend¨® otras decisiones que denotaban falta de intuici¨®n respecto al futuro de la industria y a dos factores hoy vitales: el diesel y el 4X4. Los ingenieros de Fiat desarrollaron el sistema common rail para los motores diesel y Agnelli malvendi¨® la patente a Bosch: en la actualidad, la mitad de los motores fabricados en Europa son diesel common rail. Muy poco despu¨¦s, a principios de los noventa, los responsables de ventas de Fiat pidieron que la marca produjera un todoterreno de uso cotidiano para atender a una demanda creciente. La direcci¨®n, sin embargo, consider¨® que los todoterrenos de ciudad carec¨ªan de porvenir y desestim¨® la idea.

La peor decisi¨®n de Gianni Agnelli fue, en cualquier caso, la apuesta por General Motors. A principios de 2000 llegaron a Tur¨ªn dos ofertas. DaimlerChrysler propon¨ªa comprar Fiat Auto, a plazos, por una suma fabulosa, casi 10.000 millones de euros, dejando a los Agnelli y dem¨¢s accionistas el resto de las actividades del grupo, casi todas rentables. GM, el mayor fabricante mundial, propietario en Europa de Opel, Saab y la brit¨¢nica Vauxhall, s¨®lo quer¨ªa un pedazo de Fiat Auto, dejando abierta la posibilidad de adquirir el resto m¨¢s adelante.

Umberto Agnelli se inclin¨® decididamente por la opci¨®n de DaimlerChrysler, que habr¨ªa permitido abandonar la producci¨®n de autom¨®viles e imitar a Pirelli, que olvid¨® los neum¨¢ticos para convertirse en un gigante de la electr¨®nica y las telecomunicaciones. Gianni Agnelli, por el contrario, prefiri¨® vender a GM para no perder el control sobre Fiat Auto y seguir confiando en un milagro que enderezara la situaci¨®n. Gan¨® Gianni, y Fiat Auto cedi¨® el 20% de sus acciones a GM, a cambio de un 5% del capital de la empresa de Detroit. Como parte del acuerdo figuraba una put option por la que Fiat adquir¨ªa la posibilidad de vender el 100% de Fiat Auto a GM a partir de 2005.

Todo el mundo sab¨ªa que Richard Wagoner, el m¨¢ximo responsable de GM, y sus ejecutivos eran negociadores muy duros. Lo hab¨ªan demostrado con la coreana Daewoo: ofrecieron 2.000 millones de d¨®lares por ella, rebajaron la oferta a la mitad despu¨¦s de que Daewoo se cerrara otras puertas y al final pagaron s¨®lo 470 millones. Pero el abogado prefiri¨® ignorar los antecedentes. Estaba cercano a la muerte cuando, a finales de 2002, GM redujo el valor contable de su 20% de participaci¨®n en Fiat Auto, de 2,4 millones de d¨®lares a 200.000 d¨®lares. Para Wagoner, pues, toda Fiat Auto val¨ªa s¨®lo un mill¨®n de d¨®lares, lo mismo que un piso discreto en Manhattan.

En diciembre pasado, una vez v¨¢lida la put option, Fiat anunci¨® su decisi¨®n de vender la divisi¨®n automovil¨ªstica a GM. La cual respondi¨® que Fiat hab¨ªa incumplido los t¨¦rminos del acuerdo, vendiendo previamente activos de Fiat Auto y ampliando capital, y que consideraba inv¨¢lida la put. En voz m¨¢s baja hizo saber que estaba dispuesta a pagar por el divorcio antes de consumar el matrimonio. Fiat pidi¨® una compensaci¨®n de 3.000 millones de euros. GM no quiso subir de los 1.000 millones de d¨®lares.

Ambas partes siguen negociando, y si no hubiera acuerdo la decisi¨®n corresponder¨ªa a un tribunal de Nueva York. Aun en el caso de que Fiat obtuviera una indemnizaci¨®n, fuera cual fuera, no le servir¨ªa de gran cosa. Necesita un socio fuerte. El Gobierno italiano ha descartado la nacionalizaci¨®n (cosa que tampoco interesa a Fiat), lo que parece dejar dentro de lo posible s¨®lo dos opciones: o un gran fabricante japon¨¦s, como Toyota, el soltero de oro del sector, o el capitalismo de Estado chino. Los pr¨®ximos meses ser¨¢n decisivos.