?Consejos independientes o empresas independientes?

En Espa?a existe una clara insatisfacci¨®n con el funcionamiento de los consejos de administraci¨®n de las empresas cotizadas. La aprobaci¨®n de los llamados c¨®digos de buen gobierno y de determinadas medidas legislativas pueden haber supuesto un avance pero no parecen contentar ni a quienes son sus destinatarios, ni a los inversores, ni nos homologan con las que se consideran las mejores pr¨¢cticas internacionales. As¨ª lo reflejan las manifestaciones de expertos, autoridades pol¨ªticas y reguladores, quienes peri¨®dicamente preconizan medidas de reforma en este campo.

Las reformas introducidas en Espa?a adolecen de un enfoque formalista y administrativo, sin que est¨¦ suficientemente claro qu¨¦ objetivos persiguen. El buen funcionamiento de los ¨®rganos societarios no se garantiza elaborando informes y rellenando cuestionarios que no permiten, por ejemplo, conocer la retribuci¨®n de un ejecutivo o la independencia real de un consejero ni, por supuesto, y esto es lo m¨¢s importante, cu¨¢l es y d¨®nde reside el poder real del consejo y c¨®mo funciona ¨¦ste.

Las altas retribuciones de algunos consejos en Espa?a no incentivan que sean independientes

No est¨¢ suficientemente claro qu¨¦ objetivos persiguen las reformas introducidas en Espa?a

Como el Reino Unido fue el primer pa¨ªs en comenzar seriamente la reforma de sus consejos de administraci¨®n, y como sus actuales pr¨¢cticas recogidas en el llamado Combined Code son consideradas una de las mejores por la comunidad inversora y por los expertos, su modelo ha sido tomado como referencia por otros pa¨ªses, entre ellos Espa?a. As¨ª se explica la permanente referencia entre nosotros al papel de los consejeros independientes cada vez que se plantea la necesidad de mejorar nuestras pr¨¢cticas de buen gobierno.

- El porqu¨¦ de la independencia. En efecto, el modelo brit¨¢nico se fundamenta en la figura del consejero independiente. Adem¨¢s de la mayor¨ªa del consejo, tambi¨¦n deben ser independientes la totalidad de los miembros de ciertos comit¨¦s del mismo como los de auditor¨ªa y de remuneraciones existiendo, tambi¨¦n, un periodo m¨¢ximo de permanencia -nueve a?os en el Reino Unido- que pretende, entre otras cosas, una menor preocupaci¨®n de los consejeros por su no reelecci¨®n si son poco c¨®modos y, tambi¨¦n, una natural renovaci¨®n de los consejos a lo largo del tiempo.

Se trata, con ello, de que sean estos consejeros los que, por ejemplo, elijan, remuneren y destituyan al presidente y a los primeros ejecutivos de la compa?¨ªa, y no al rev¨¦s, como era habitual. Se pretende, igualmente, que este tipo de consejeros sin vinculaci¨®n econ¨®mica o personal, actual o reciente con la empresa o entre s¨ª, defiendan los intereses de sus accionistas y reflejen sus criterios y opiniones sobre lo que la empresa debe hacer. En definitiva, se trata de garantizar que la compa?¨ªa sea controlada por consejeros independientes como alternativa a que lo sea por sus ejecutivos, o por cualquier otro grupo, de forma que los intereses de los accionistas prevalezcan cuando no coincidan con los de los gestores.

Simult¨¢neamente, los mercados de capitales y los inversores institucionales han ido estableciendo una serie de pr¨¢cticas que los consejos deben cumplir o en su defecto explicar satisfactoriamente. As¨ª, por ejemplo, no es f¨¢cil que en Inglaterra un consejo pueda conceder a un primer ejecutivo un contrato de empleo superior a un a?o, o que un presidente no ejecutivo sea elegido entre consejeros no independientes; pero, sobre todo, que un consejo pueda mantener mucho tiempo a un primer ejecutivo cuya estrategia o capacidad de ejecuci¨®n no cuente con la aprobaci¨®n del mercado.

Si las juntas de accionistas no rechazan m¨¢s frecuentemente las propuestas de los consejos se debe, precisamente, a que existen esa serie de principios y reglas que los consejos suelen cumplir, y tambi¨¦n a que se ha desarrollado una creciente comunicaci¨®n con los inversores institucionales, reflejo del importante crecimiento del activismo accionarial, que permite conocer y acordar previamente posiciones.

El modelo descrito se ha convertido internacionalmente en una best practice por fijar normas claras, por ser flexible y no puramente nominal o formalista y, en fin, por ser exigente pero no dogm¨¢tico, bas¨¢ndose en la transparencia y en el an¨¢lisis cr¨ªtico. La flexibilidad y el no dogmatismo se reflejan, por ejemplo, en que las reglas del C¨®digo Combinado no son de obligatoria aplicaci¨®n universal, pudiendo no cumplirse ¨¦stas si se explica al mercado por qu¨¦ es conveniente no hacerlo.

Por todo lo anterior, no es sorprendente que tanto Espa?a como otros pa¨ªses hayan elegido este modelo de referencia. Sin embargo, los principios legales, y la estructura de los mercados de capital y de la propiedad son muy diferentes en Espa?a y creo que es necesario preguntarse: ?Es realmente ¨¦ste el mejor modelo para nuestro pa¨ªs? ?es realista pensar que pueda funcionar entre nosotros de una manera que no sea puramente formal?

- Estructuras de propiedad. En los pa¨ªses con mercados de capitales desarrollados como Reino Unido, las grandes empresas cotizadas son en su mayor¨ªa propiedad de inversores minoristas o institucionales (fondos de inversi¨®n y de pensiones), pero son independientes entre s¨ª, en el sentido de no estar participadas o controladas por otras empresas. Las empresas colaboran, compiten, o se ignoran, pero sus estructuras de propiedad son independientes. Es el caso de la pr¨¢ctica totalidad de las empresas que componen los ¨ªndices burs¨¢tiles estadounidenses y brit¨¢nicos por mencionar los dos ejemplos m¨¢s significativos.

El caso espa?ol es bastante distinto. M¨¢s de la mitad del valor de capitalizaci¨®n del Ibex est¨¢ formado por empresas cuyos accionistas principales son grupos familiares, intermediarios financieros u otras empresas. Si a ese n¨²mero se suma el peso de las propias empresas financieras se llega al 75%, con lo que menos de un tercio del Ibex responde a la estructura accionarial del modelo anglosaj¨®n que se toma como referencia.

Estos accionistas de referencia desempe?an, a trav¨¦s y fuera del consejo, un especial papel en la supervisi¨®n y, con frecuencia, el control de las compa?¨ªas. Existen razones objetivas y de tipo hist¨®rico que, adem¨¢s, ayudan a justificarlo. Por ejemplo, en econom¨ªas con sistemas legales y mercantiles como el nuestro, menos adecuadas para la resoluci¨®n de problemas econ¨®micos y comerciales que los anglosajones o los n¨®rdicos, los accionistas de control han sido una garant¨ªa efectiva de control de los ejecutivos y de las empresas y, en este sentido, tambi¨¦n de protecci¨®n del resto de los accionistas.

Adem¨¢s, la inversi¨®n institucional espa?ola ha sido desarrollada fundamentalmente por las entidades financieras, siendo la independiente de reducido tama?o. Al ser, con frecuencia, los accionistas de influencia o control, tambi¨¦n los gestores de los fondos de inversi¨®n y de pensiones, resulta dif¨ªcil que se produzca el tipo de activismo accionarial que con fuerza creciente se est¨¢ desarrollando internacionalmente.

Finalmente, conviene tambi¨¦n entender que este tipo de estructura accionarial dificulta, a su vez, la existencia de un mercado de control -los cambios de control han de negociarse fuera del mercado-, tal vez, el mejor mecanismo de regulaci¨®n de las pr¨¢cticas de buen gobierno.

- Empresas controladas. Lo primero que conviene se?alar es que en empresas participadas significativamente por uno o algunos accionistas no tiene el mismo sentido encargar el control de la misma a un grupo de consejeros independientes. As¨ª, la Bolsa de Nueva York exime del requisito de mayor¨ªa de independientes cuando un accionista o grupo de accionistas posee un porcentaje suficientemente elevado de la empresa. Tiene poco sentido, por ejemplo, que en una empresa participada mayoritariamente por una familia se exija que el consejo est¨¦ formado mayoritariamente por terceros independientes, y que ¨¦stos sean la principal salvaguardia del buen funcionamiento de la misma. El inversor sabe que este tipo de empresas responde por su propia naturaleza a un modelo especial, y que lo que se acepta al invertir en dichas empresas es, precisamente, la capacidad de gesti¨®n de ese grupo de control.

- El papel de los consejeros independientes. Es poco realista pensar que los consejeros independientes puedan en la pr¨¢ctica ser la fuerza decisiva de los consejos en empresas donde existen significativos accionistas de peso. Es absolutamente normal que cualquier accionista significativo quiera ejercer el m¨¢ximo grado de influencia posible, particularmente si est¨¢ comprometido a largo plazo en la empresa. Es ¨¦ste un objetivo natural de cualquier propietario. El banquero italiano Cuccia sol¨ªa decir que los votos no se contaban, se pesaban. Adem¨¢s, por una serie de razones sociales, culturales e incluso pol¨ªticas se reconoce entre nosotros un papel especial a esos n¨²cleos accionariales, incluso por autoridades y reguladores. El propio C¨®digo Aldama recomienda que "el consejo de administraci¨®n, a trav¨¦s de los consejeros, represente el mayor porcentaje de capital posible" (?cu¨¢l es entonces la mejor participaci¨®n de los independientes?). Como contraste, en sistemas como el estadounidense o el brit¨¢nico la importancia de la independencia del consejo es tal que los accionistas, por significativos que sean, tienen muchos derechos pero no el de representaci¨®n proporcional en el mismo. Por el contrario, cuando existe este tipo de accionistas, aumenta el papel y el peso de los independientes en el consejo.

Cualquiera con un poco de experiencia sobre el funcionamiento corporativo sabe que a pesar de la buena disposici¨®n y preparaci¨®n de nuestros independientes, su papel y peso tiene poco que ver en Espa?a con el modelo del que procede el concepto. Y muchas son las razones de ello: los propios consejeros independientes suelen ser nombrados por los dominicales; su nombramiento puede no ser renovado por los mismos; su posici¨®n ante un gestor tiende a ser m¨¢s d¨¦bil que la de un consejero propietario; su nombramiento no deja de ser temporal frente al car¨¢cter permanente del dominical, respaldado ¨¦ste en su trabajo por importantes y eficientes organizaciones, ... Y las significativas retribuciones de algunos consejos en Espa?a tampoco incentivan el comportamiento independiente.

Finalmente, el propio concepto y papel del consejero independiente est¨¢ insuficientemente definido entre nosotros. Existen pocos criterios objetivos para determinar qui¨¦n lo es y qui¨¦n no, y a la postre lo es o no, simplemente porque lo define as¨ª la empresa y el interesado y no la comunidad inversora, el regulador o unas reglas objetivas tal como ocurre en otros pa¨ªses.

- Conclusiones. La instituci¨®n del consejero independiente es la m¨¢s importante creaci¨®n del sistema de gobierno societario. Pero no fue creada para modelos como el nuestro -por el contrario, la contribuci¨®n espa?ola en este campo es la del consejero dominical, sin traducci¨®n en el modelo anglosaj¨®n- y es dif¨ªcil que pueda desempe?ar el papel que de ella se espera. Por todo ello, creo que tiene poco sentido continuar dando vueltas a modelos dise?ados para otro tipo de mercados de capitales y estructuras de propiedad, que no han funcionado en nuestro pa¨ªs, y que dif¨ªcilmente pueden hacerlo.

Creo, por el contrario, que ser¨ªa m¨¢s ¨²til identificar cu¨¢les consideramos que son nuestros problemas espec¨ªficos y discutir, entonces, las soluciones reales a los mismos. A diferencia de otros pa¨ªses como Estados Unidos, tal vez no sea controlar al gestor el problema m¨¢s serio, pues ya suelen hacerlo los accionistas de referencia. Pero, por el contrario, si se cree que existe un problema de transparencia econ¨®mica, de responsabilidad del consejo, de conflictos de inter¨¦s entre accionistas, de interferencia del poder pol¨ªtico, y si lo que preocupa es la escasa rotaci¨®n en el seno de los consejos, o que raramente se cambie a presidentes por desacuerdo con su estrategia o capacidad de ejecuci¨®n, existen soluciones que no pasan por una llamada ret¨®rica al papel del consejero independiente, al margen del importante papel que ¨¦ste pueda desempe?ar. Es muy probable que algunos de los objetivos sean incompatibles y obliguen a una elecci¨®n, pero tiene poco sentido instrumentar medidas sin definir previamente nuestros problemas y, sobre todo, el modelo que queremos como objetivo.

?scar Fanjul es economista.