?Puede salvarse el Ivex?

He seguido con perplejidad y consternaci¨®n las noticias que, durante los ¨²ltimos a?os, han salpicado al Instituto Valenciano de la Exportaci¨®n (Ivex). No puedo evitar la evocaci¨®n de la Procova creada aquel 26 de diciembre de 1998 por el Gobierno Valenciano y que, en 1995, pas¨® a denominarse Ivex.

Procova naci¨® en el contexto de una vigorosa pol¨ªtica industrial desarrollada por el Gobierno Valenciano. Si Impiva y los Institutos Tecnol¨®gicos pretend¨ªan reforzar la capacidad tecnol¨®gica de las pymes valencianas y reducir las barreras que les separaban de servicios imprescindibles para estimular su competitividad, Procova persegu¨ªa el mismo objetivo para la comercializaci¨®n exterior.

"Nadie podr¨¢ conocer jam¨¢s cu¨¢nta exportaci¨®n adicional ha conseguido el 'embajador musical"

"Que hayan ocurrido hechos presuntamente punibles es tarea que compete a los tribunales"

El nacimiento de Procova arranc¨® con un planteamiento a largo plazo que, en buena medida, todav¨ªa subsiste: el lector que acuda al actual Plan de Internacionalizaci¨®n de la Empresa Valenciana, aplicado por Ivex, no encontrar¨¢, en sus siete l¨ªneas estrat¨¦gicas, grandes diferencias con las perseguidas, desde su inicio, por Procova.

Si se atiende a la actual red de oficinas de Ivex, la orientaci¨®n constatada es asimismo muy similar a la adoptada desde el primer momento por Procova: privilegiar el acceso a mercados que, por su lejan¨ªa o complejidad, suponen mayores dificultades de penetraci¨®n para las pymes. No fue casualidad, por lo tanto, que la primera oficina abierta por Procova se ubicara en Tokio (1990), a la que siguieron, en 1991-1992, las de Los ?ngeles, Varsovia o Santiago de Chile, al tiempo que se desarrollaban contactos en M¨¦xico, Taiwan e incluso Alemania.

Si la orientaci¨®n geogr¨¢fica comparte un nexo com¨²n en las etapas de Procova e Ivex, algunos de los instrumentos operativos tampoco parecen haberse modificado sensiblemente: contin¨²an presentes las oficinas en las ¨¢reas de mayor potencial, mientras que, en las restantes parece seguir existiendo la figura del promotor de negocios, con una vinculaci¨®n m¨¢s ligera de peso, al formalizarse mediante contratos mercantiles que evitan un aumento desproporcionado de personal permanente en mercados vulnerables.

Muy probablemente, los servicios prestados sean ahora m¨¢s amplios, a tenor de la plantilla existente y de su especializaci¨®n interna; pero siento, al retener lo que conozco del actual Ivex, una sensaci¨®n reiterada de d¨¦j¨¤ vu; no puede ser de otra forma, dado que asuntos como el aseguramiento, la log¨ªstica, la financiaci¨®n, o la implantaci¨®n en nuevos mercados son aspectos que exigen permanencia y constancia.

?Por qu¨¦, si la filosof¨ªa b¨¢sica es similar, han surgido esc¨¢ndalos que han enturbiado la proyecci¨®n p¨²blica de Ivex? Me temo que la respuesta principal se encuentra en la aplicaci¨®n de una excesiva institucionalizaci¨®n a su desempe?o. En su d¨ªa, siempre entend¨ª que el gobierno de Procova era y ten¨ªa que ser tarea de buenos profesionales, alejados de ocurrencias improvisadas. Pocos lectores recordar¨¢n que el decreto del Gobierno Valenciano por el que se cre¨® Procova, se?alaba expresamente que la Generalitat mantendr¨ªa "durante un plazo de cuatro a?os la participaci¨®n mayoritaria en la Sociedad. Transcurrido dicho plazo y previo Acuerdo del Gobierno Valenciano, perder¨¢ la condici¨®n de socio mayoritario, debiendo ostentar en todo caso una participaci¨®n del 49% del capital social".

?Qui¨¦n ten¨ªa que adquirir las acciones con las que la Generalitat se desprend¨ªa de su mayor¨ªa en Procova? El Pre¨¢mbulo del mismo decreto indicaba con claridad la direcci¨®n: "[Procova] nace con la voluntad de integrar en la misma, tras las ampliaciones pertinentes, a las instituciones y entidades que, por dedicaci¨®n reglamentaria o vocaci¨®n social, act¨²an directamente al servicio de la promoci¨®n exterior de las empresas valencianas". De hecho, las C¨¢maras de Comercio valencianas, que suscribieron inicialmente una peque?a parte del capital social, desde el primer momento dispusieron de una representaci¨®n pr¨¢cticamente paritaria en el seno del Consejo de Administraci¨®n.

Estas orientaciones no nacieron por casualidad, como tampoco lo fue que, en su fuero interno, la empresa se planteara alcanzar una elevada meta de autofinanciaci¨®n. Con este planteamiento se pretend¨ªa que la Generalitat actuara de lanzadera de una plataforma que, a medio plazo, deb¨ªa ser regida por representantes de los exportadores, sin perjuicio del apoyo externo del Gobierno Valenciano: las C¨¢maras de Comercio, las asociaciones de exportadores, los puertos valencianos, eran destinatarios preferentes para el futuro gobierno de Procova. En consecuencia, y as¨ª lo ha declarado p¨²blicamente su primer director, no hubo interferencias ni presiones externas del socio mayoritario. Por la misma raz¨®n, y lo explico ahora por primera vez, aunque se trate de una an¨¦cdota, recurr¨ª a la sede central madrile?a de una importante consultora -y no a su delegaci¨®n valenciana- para llevar a cabo el proceso de head hunting destinado a captar a los mejores candidatos posibles para la direcci¨®n de la empresa.

Lo que se persegu¨ªa, en definitiva, era la existencia de un buen plantel de profesionales, cuya continuidad fuera plenamente asumida, en su momento, por el sector exportador al que el Gobierno Valenciano ten¨ªa que ceder la mayor¨ªa del capital. Y asimismo, se deseaba una Procova autofinanciada en la mayor proporci¨®n posible.

?Por qu¨¦ no fructific¨® este proceso? Las causas objetivas -las subjetivas otros tendr¨¢n que explicarlas, si es que existieron- fueron dos: la fuerte crisis econ¨®mica desatada entre 1992-1993, que impuls¨® el predominio de opiniones favorables a la reducci¨®n de los requisitos establecidos por Procova en la prestaci¨®n de sus servicios. Era necesario, desde este punto de vista, reducir el coste para las empresas de los servicios recibidos, asumir nuevos compromisos -aunque estuviesen ya a cargo de otras entidades- y ampliar la base empresarial susceptible de apoyo. En segundo lugar, las C¨¢maras de Comercio -amenazadas por la existencia de cierta oposici¨®n al pago obligatorio de sus cuotas- no se encontraban en el mejor momento para abordar compromisos econ¨®micos adicionales. Lo que ocurri¨® a continuaci¨®n, superadas las anteriores situaciones, no me compete a m¨ª contarlo, dado que ya no me un¨ªa vinculaci¨®n alguna con Procova.

Con el paso del tiempo, me pregunto si no hubiera sido mejor, con independencia de la sensibilidad pol¨ªtica de cada momento, mantener los objetivos fundacionales de esta empresa p¨²blica. Me resulta dif¨ªcil creer que un Ivex sin condicionantes hubiera aceptado una operaci¨®n destinada a apoyar la exportaci¨®n de la primera empresa de la Comunidad Valenciana, en un mercado tan marginal como el de T¨²nez: no s¨®lo porque el soporte a dicha empresa fuese at¨ªpico en una entidad p¨²blica que priorizaba a las pymes, sino porque se asumi¨® el riesgo total de la operaci¨®n, en lugar de cederlo a la empresa beneficiaria o a una entidad aseguradora.

De igual modo, me resisto a creer que, en circunstancias como las originalmente planteadas, se hubiera llevado a t¨¦rmino la operaci¨®n promocional encabezada por un famoso cantante espa?ol residente en Florida. En su momento, Procova introdujo tarifas para la prestaci¨®n de sus servicios. Con ello se persegu¨ªa individualizar el ¨¦xito y el fracaso de cada actividad prestada. Sab¨ªamos que, tras pagar un mill¨®n de pesetas al a?o por disponer de Procova-Tokyo, las empresas, si no encontraban la respuesta deseada, protestar¨ªan y permitir¨ªan ajustar mejor la eficiencia de la red.

Sin embargo, con la actividad promocional antes indicada, nadie ha podido ni podr¨¢ conocer jam¨¢s cu¨¢nta exportaci¨®n adicional ha conseguido la Comunidad Valenciana en los mercados donde tuvieron lugar las interpretaciones del "embajador musical" seleccionado. En todo caso, soy esc¨¦ptico sobre el ¨¦xito de este tipo de eventos, que se convierten en el mejor de los casos en flores ef¨ªmeras, r¨¢pidamente agostadas si no forman parte de operaciones promocionales bien planificadas, intensas y sostenidas en el tiempo. Que hayan concurrido, adem¨¢s, hechos presuntamente punibles, es tarea que compete a los tribunales resolver; pero, desde el ¨¢ngulo de la gesti¨®n de lo p¨²blico y de la confianza y seriedad que deben transmitir las instituciones, ojal¨¢ que este asunto sirva de permanente ense?anza.

Con todo, creo que Ivex puede y debe seguir adelante y, con mayor motivo, dada la competencia que nos llueve ahora. Pero ser¨¢ necesario un cambio que conduzca las aguas al cauce de una mayor presencia de las instituciones econ¨®micas vinculadas a la exportaci¨®n en los ¨®rganos de gobierno de la empresa, con todas las responsabilidades que ello conlleva; un cambio que acoja instrumentos de transparencia y control; un cambio que permita vincular cada euro gastado a los resultados obtenidos. Un cambio que permita una mayor vigilancia de la red; un cambio que, en ¨²ltima instancia, reivindique la profesionalidad, la ausencia de tentaciones oportunistas e, incluso, unas reglas internas de conducta que eviten la confusi¨®n entre la obediencia razonable y el ciego acatamiento de iniciativas que ninguna empresa privada se aplicar¨ªa a s¨ª misma.

Manuel L¨®pez Estornell es economista y ex presidente fundador de Procova (1999-2002).